Učinkovitost coachinga

Senior svetovalka in vodja na projektu coaching psihologija dr. Sabina Đuvelek predstavlja učinkovitost coachinga v delovnih organizacijah. Vse reference in več informacij lahko najdete v njeni doktorski disertaciji Đuvelek, S. (2019). Povezanost čustvene inteligentnosti, na cilje usmerjenih kompetenc in delovne zavzetosti z učinkovitostjo coachinga. Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, doktorska disertacija.

Raziskovalci, dejavni na področju poslovnega coachinga, dajejo poudarek naslednjim vprašanju: Ali coaching učinkuje?

Poleg tega pa si postavljajo tudi mnoga zanimiva podvprašanja: Kako merimo učinkovitost coachinga? Je dovolj, da usmerjanec zaznava coaching kot orodje, ki mu pomaga pri lažjem doseganju ciljev, ali je potrebno, da se rezultati kažejo v obliki merljivih ukrepov učinkovitosti? In ne nazadnje, ali je coaching vreden finančnih, časovnih in drugih sredstev, ki jih je potrebno vanj vložiti? (Fillery-Travis in Lane, 2014).

Raziskave o učinkih poslovnega coachinga

Na področju poslovnega coachinga so sicer pogoste raziskave, ki opredeljujejo učinkovitost coachinga v smislu donosnosti naložbe. Ena takih raziskav (McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker in Warrenfelz, 2001) je vključevala 100 udeležencev z vodilnih položajev iz 56 ameriških organizacij, ki so bili deležni procesa coachinga v razponu od 6 do 12 mesecev. Izsledki so pokazali oprijemljive in neoprijemljive poslovne učinke coachinga. Kar 86 % udeležencev in 74 % deležnikov je bilo s procesom coachinga zelo ali izjemno zadovoljnih. Ocenjena donosnost naložbe je znašala več kot 90.000 evrov na vzorec oziroma kar 5,7-kratno povrnitev začetne naložbe. Nekatere ocene donosnosti naložbe so znašale tudi po 1 milijon ter celo 5 ali 25 milijonov evrov, kar kaže, da se je za nekatere organizacije naložba v coaching izjemno obrestovala. Tudi raziskava, ki jo je izvedel Marber (2007), v kateri je sodelovalo 30 mednarodnih organizacij (npr. Coca Cola, Tesco, Nationwide, itd.), je dokazala pozitivne učinke coachinga. Med njimi je 23 % organizacij zaznalo povečanje prihodkov, čeprav to ni bil glavni namen coachinga. Tudi udeleženci so poročali o pozitivnih učinkih coachinga: 

• izboljšani odnosi z drugimi (77 %),
• izboljšanje timskega dela (73 %),
• višje zadovoljstvo z delom (61 %),
• zmanjšani konflikti (52 %),
• višjo kvaliteto opravljenega dela (48 %),
• večjo organizacijsko moč (48 %),
• boljšo skrb za stranke (39 %), 
• zvišanje produktivnosti (35 %),
• zmanjšano število pritožb (34 %).  

 Tudi rezultati metaanalize (Blackman idr., 2016) kažejo, da je coaching povezan s številnimi pozitivnimi učinki, ki so do določene mere omejeni – omejitve se navezujejo predvsem na samoocene usmerjevalcev in pomankanje kontrolnih skupin v raziskavah, zaradi česar ni učinkov možno pripisati le procesu coachinga. Pozitivni učinki za prejemnika coachinga so povezani:

• z boljšim delegiranjem (McGovern idr., 2001);  
• boljšim upravljanjem stresa (Ladergard, 2011; Wales, 2003); 
• boljšim reševanjem konfliktov in avtonomnostjo pri delu (Blackman, 2010; Gray, Ekinci in Goregaokar, 2011; Smith Glasgow, Weinstock, Lachman, Dunphy Suplee in Dreher, 2009),  
• višjo odgovornostjo posameznika (Kralj, 2001),  
• boljšo kreativnostjo in inovativnostjo (Norlander, Bergman in Archer, 2002; Styhre, 2008),
• višjo proaktivnostjo (Blackman, 2010; Sonesh, Coultas, Marlow, Lacerenza, Reyes in Salas, 2015) in  
• večjo fleksibilnost in prilagodljivost usmerjanca (Hall idr., 1999).

Učinkovitost coachinga za prejemnike coachinga sicer lahko razdelimo na splošne in specifične rezultate (Bozer in Sarros, 2012). Med splošne štejemo boljše sprejemanje sebe, višje samozavedanje in blagostanje, boljše obvladovanje stresa, boljšo samoregulacijo, višje zadovoljstvo z življenjem, višje delovno zadovoljstvo, boljšo komunikacija in odnose ter sprejem in uporabo povratne informacije (Bozer in Sarros, 2012; Ellinger idr., 2003; Kim idr., 2014; McGovern idr., 2001; Theeboom, Beersma in van Vianen, 2013). Med specifične rezultate štejemo boljše postavljanje in doseganje ciljev, boljšo organizacija časa, učinkovitejši razvoj kariere ter različnih veščin (npr. vodstvene veščine) in doseganje boljših rezultatov (Hagen in Garvrilova Aguilar, 2012; Kim, 2014; McGovern idr., 2001).

Coaching ima tako pozitiven vpliv na vedenje, povezano z delom in kariero (Bozer in Sarros, 2012), jasnost vloge in pripadnost organizaciji; slednje naj bi blagodejno vplivalo na učinkovitost pri delu (Judge, Thoresen, Bono in Patton, 2001). Tudi metaanaliza metode coachinga, ki so jo izvedli Theeboom idr. (2013), je pokazala, da ima coaching pozitiven vpliv na: rezultate in sposobnosti, blagostanje, obvladovanje stresa, delo in z delom povezano vedenje ter ciljno usmerjeno samoregulacijo. Raziskave kažejo, da je coaching učinkovito za prav vse udeležence in predstavlja znatno vrnitev naložbe (McGovern idr., 2001).

Kako do kompetenc, ki jih potrebuje coach / interni coach / vodja kot coach?

Pri Uporabni psihologiji smo tako oblikovali sistematičen in konkreten program »Coaching psihologija«, za uspešno zavzemanje vloge coach / interni coach / vodja kot coach, ki vključuje razvoj coaching veščin. Vodje boste pridobljene veščine uporabljale pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi (npr. vodenje timskih sestankov, podajanje povratne informacije, postavljanje timskih in individualnih ciljev, pogovori o nedoseganju ciljev, razvojni pogovori, vodenje zaposlenega, da sam oblikuje rešitev, in še bi lahko naštevala).

Program »Coaching psihologija« vključuje izobraževanja in trening , da znajo uporabljati coaching orodja v različnih vodstvenih situacija, pri čemer je poudarek predvsem na konkretnih izkušanja in praktičnosti. Prenos znanja v veščino potem kontinuirano zagotavljamo prek coachingov in supervizije  pri uporabi novih coaching orodij pri delu in izvedbo coaching sestankov z zaposlenimi. Tako lahko coaching kot način razvoja omogočimo vsem zaposlenim in tako zagotavljamo višjo zavzetost, motivacijo, produktivnost in učinkovitost zaposlenih.

Spoznajte usposabljanje, ki vas opremi z znanji za uspešno delo “vodja kot coach”, “interni coach” ali pa “coach – zunanji sodelavec”. Če imate še dodatna vprašanja nam pišete na sabina@uporabna-psihologija.si.