Kako z interni coaching učinkovito podpre realizacijo strateških ciljev organizacije?

Dr. Sabina Đuvelek, organizacijska psihologinja & performance coach predstavlja kako interni coaching učinkovito podpira realizacijo strateških ciljev organizacije.

Vsaka organizacija ima svoje strateške cilje, ki so močno povezani z vizijo, misijo in letnimi plani. Za realizacijo strateških ciljev so potrebni zaposleni, ki imajo ustrezna znanja in kompetence za izvajanje aktivnosti, ki vodijo k realizaciji ciljev. V kolikor zaposleni nimajo ustreznega odnosa, znanja, veščin ali zmogljivosti, bodo imeli zastoje na poti do zaželenega stanja, posledično bo podjetje manj učinkovito pri doseganju rezultatov.

Za vsako organizacijo, ki si želi razvoja in konkurenčnosti na trgu, je izjemnega pomena vlaganje v razvoj kadra, tako vodstvenega kot strokovnega. Za eno najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih pa velja metoda coachinga, še bolje interni coaching, ki dokazano vpliva na:

• povečanje prihodkov organizacije,
• višjo produktivnost in kvaliteto opravljenega dela,
• višjo agilnost organizacije in
• proaktivnost zaposlenih.

Poleg tega so zaznani pozitivni učinki internega coachinga na timsko delo, zadovoljstvo z delom, jasnost vloge pri delu, odgovornost posameznika, upravljanje stresa, itd.

Interni coaching in sistemi internega coachinga

Obstajajo tudi raziskave, ki se usmerjajo na preučevanje učinkov internega sistema coachinga na organizacijo in zaposlene. Različni raziskovalci izpostavljajo številne pozitivne učinke, ki jih ima implementacija sistema internega coachinga na organizacijo. Dolores Vidal-Salazar idr. (2012) tako ugotavljajo, da je interni sistem coachinga močno povezan z učinkovitejšim izvajanjem strategije na različnih vodstvenih ravneh v celotni organizaciji. Prav tako izboljšuje procese optimizacije v organizaciji in s tem prispeva k večji konkurenčnosti podjetja.

Naj izpostavim tudi učinke, do katerih pride, ko vodje (srednji nivo) delajo z internimi coachi:

• hitrejša rast vodstvenega potenciala,
• višja pripadnosti organizaciji,
• izboljšana komunikacija z drugimi,
• boljša sposobnost reševanja konfliktov in
• višja motivacija ter zavedanje, da so kot vodje odgovorni za rast in razvoj svojih zaposlenih (McKee idr., 2009).

Prav tako so vodje, ki so prevzeli tudi vlogo coacha (uporabljajo elemente coachinga pri vodenju), bolj odporni proti fiziološkim in psihološkim učinkom kroničnega stresa, povezanega z vodstvenimi položaji. Zato ni presenetljivo, da se za ohranjanje učinkovitosti tako vodij kot podrejenih predlaga, da coaching postane del vloge vodij in njihovih navad (Boyatzis idr., 2006).

Omembe vredno je tudi dejstvo, da so se zaposleni, ki so bili vključeni v interni coaching:

• počutili bolj cenjene (68 %),
• bolj motivirane pri delu (54 %)
• verjetnost, da bodo zapustili organizacijo, se je zmanjšala za 39 % (Rose, Rule in Donde, 2006).

Merjenje učinkov internega coachinga

Na podlagi raziskav in praktičnih izkušenj imam eno glavno priporočilo za vsa podjetja, ki so v fazi odločanja za vzpostavitev internega sistema coachinga. Jasno povežite strateške cilje podjetja in namen ter cilje sistema coachinga, tako da bodo planirane aktivnosti podpirale zaposlene na način, da bodo lahko bolj uspešno in učinkovito opravljali svoje delo ter razumeli, kako prispevajo k realizaciji strategije podjetja.

Nadalje je zelo smiselno meriti in spremljati napredek internega sistema coachinga, saj lahko na tak način zagotavljamo dolgoročno investiranje v razvoj coachinga. Kljub temu, da merjenje učinkov prinaša številne prednosti za nadaljnji razvoj in optimizacijo programov internega coachinga, CIPD raziskava (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost.

Z merjenjem učinkov internega sistema coachinga dobijo organizacije vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšanju storitev. Na podlagi meritev si lahko vodje internega coachinga/kadrovske službe ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na coachingih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike.

Nasploh kot največji izziv pri vzpostavitvi internega coachinga velja vzpostavljanje ravnotežja med definiranjem jasne vloge internega coacha, zmožnostjo merjenja učinka vloge coacha na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in coachem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v interne coache, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

 Če povzamem, ob vzpostavljanju internega sistema coachinga je smiselno vzpostaviti tudi sistem merjenja storitev coachinga in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov. Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je podjetje lahko prepričano v kakovost dela internih coachev in njihove storitve. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bo podjetje/kadrovska služba težko zagovarjala dodatno vlaganje sredstev in časa v interni sistem coachinga, kar lahko po mojem mnenju pomembno vpliva na sam razvoj internega sistema coachinga.   

Merjenje učinkovitosti internega coachinga

Senior svetovalka in vodja na projektu coaching psihologija dr. Sabina Đuvelek predstavlja kako meriti učinkovitost coachinga v delovnih organizacijah. Vse reference in več informacij lahko najdete v njeni doktorski disertaciji Đuvelek, S. (2019). Povezanost čustvene inteligentnosti, na cilje usmerjenih kompetenc in delovne zavzetosti z učinkovitostjo coachinga. Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, doktorska disertacija.

Pomen merjenja učinkovitosti internega coachinga

V poslovnem okolju je merjenje učinkovitosti ključnega pomena za nadaljnji razvoj dejavnosti internega  coachinga (CIPD, 2010; Kim idr., 2014), zato so oprijemljivi izsledki in na dokazih temelječa praksa nujno potrebni (Grant in Hartley, 2013; Van Kessel, 2010). Merjenje in spremljanje napredka je ključno za zagotavljanje dolgoročnega investiranja v coaching (CIPD, 2010). Razloge za merjenje učinkov notranjega coachinga lahko sicer ločimo v tri kategorije (Carter, Wolfe in Kerrin, 2005): organizacije, ki želijo nekaj dokazati (navadno da opravljajo svoj namen, da je investicija upravičena ali da je primerljiva ali boljša od sodelovanja z zunanjimi usmerjevalci), organizacije, ki želijo nekaj izboljšati in organizacije, ki se želijo nečesa naučiti.

Merjenje učinkovitosti za delovne organizacije pomeni koristen vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšavi storitev izvajanja notranjega coachinga (McBain, Ghobadian, Switzer, Wilton, Woodman in Pearson, 2012). Na podlagi meritev si lahko glavni usmerjevalci ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na usmerjanjih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike (St John-Brooks, 2013).

Raziskava CIPD (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost notranjega coachinga. Razlog za to je morda postopen razvoj mreže notranjih usmerjevalcev v mnogih organizacijah – ker imajo le dva ali tri operativne notranje usmerjevalce, menijo, da je občasen posvet z njimi in vključenimi zaposlenimi dovolj, da ustrezno sledijo napredku. Številni glavni usmerjevalci izpostavljajo, da so tako zaposleni z izvajanjem metode coachinga in upravljanjem storitev, vezanih nanjo, da jim zmanjkuje časa za formalno merjenje učinkovitosti. Običajno imajo tudi sponzorje na višjih položajih, ki zaupajo usmerjevalcem, da dobro in učinkovito razpolagajo s časom, ki ga namenijo coachingu. Zaradi teh razlogov morda glavni usmerjevalci ne čutijo potrebe po pridobivanju kvantitativnih podatkov, da jim ti povedo nekaj, kar že sami vedo (St John-Brooks, 2013).

 Prevelika osredotočenost na merjenje učinkovitosti notranjega coachinga lahko vpliva na izgubo bistva coachinga (Anderson, Pilbeam, Hope in Campbell, 2013). Avtorji izpostavljajo, da je za organizacije največji izziv vzpostaviti ravnotežje med definiranjem jasne vloge notranjega usmerjevalca, zmožnostjo merjenja učinka vloge usmerjevalca na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in usmerjevalcem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v notranje usmerjevalce, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

Kljub temu je vzpostavitev sistema merjenja storitev coachinga v organizaciji in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov smiselno tudi z naslova trajnostnega razvoja notranjega coachinga (St John-Brooks, 2013). Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je organizacija lahko prepričana v kakovost dela notranjih usmerjevalcev in storitve coachinga nasploh. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bodo kadroviki težko zagovarjali dodatno vlaganje sredstev in časa v metodo coachinga, kar bo vplivalo na sam razvoj programov notranjega coachinga v organizacijah (CIPD, 2010; Kim idr., 2014).

Kako do kompetenc, ki jih potrebuje coach / interni coach / vodja kot coach?

Pri Uporabni psihologiji smo tako oblikovali sistematičen in konkreten program »Coaching psihologija«, za uspešno zavzemanje vloge coach / interni coach / vodja kot coach, ki vključuje razvoj coaching veščin. Vodje boste pridobljene veščine uporabljale pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi (npr. vodenje timskih sestankov, podajanje povratne informacije, postavljanje timskih in individualnih ciljev, pogovori o nedoseganju ciljev, razvojni pogovori, vodenje zaposlenega, da sam oblikuje rešitev, in še bi lahko naštevala).

Program »Coaching psihologija« vključuje izobraževanja in trening , da znajo uporabljati coaching orodja v različnih vodstvenih situacija, pri čemer je poudarek predvsem na konkretnih izkušanja in praktičnosti. Prenos znanja v veščino potem kontinuirano zagotavljamo prek coachingov in supervizije  pri uporabi novih coaching orodij pri delu in izvedbo coaching sestankov z zaposlenimi. Tako lahko coaching kot način razvoja omogočimo vsem zaposlenim in tako zagotavljamo višjo zavzetost, motivacijo, produktivnost in učinkovitost zaposlenih.

Spoznajte usposabljanje, ki vas opremi z znanji za uspešno delo “vodja kot coach”, “interni coach” ali pa “coach – zunanji sodelavec”. Če imate še dodatna vprašanja nam pišete na sabina@uporabna-psihologija.si.