Trening trenerjev in koristi v delovnih organizacijah

Sodelavca Laura Bavdek in Jan Kovačič pišeta o učinkih treninga trenerjev na delovne organizacije. Usposabljanje trening trenerjev je v Sloveniji že zelo razširjeno. Prepoznamo ga pod različnimi naslovi npr. “Train the trainer”, “Trening internih predavateljev”, “Trening javnega nastopanja”. V podjetju Uporabna psihologija smo ga zaradi doseženih učinkov poimenovali “Train the BEST trainers“. Članek temelji na podlagi realnih izkušenj pri vodenju treninga trenerjev v podjetjih ter kot odprtih delavnic na katerih so bili udeleženci, zaposleni v delovnih organizacijah.

Trening trenerjev = oplemenitenje potencialov

V vedno spreminjajočem se svetu podjetij sta izobraževanje in veščine trenerstva pomembni za znanje in razvoj vseh zaposlenih.  Mogoče se v trenutnih razmerah zdi, da je razvoj na tem področju predrag ali prezamuden. Zato je pomembno, da se zavedamo, da 20% zaposlenih v podjetju, lahko ustvari kar do 80% dobička. Prav zato je za organizacije pomembno, da se izboljšuje veščine zaposlenih, njihovo komunikacijo, vodenje ter ustvarjalnost in tako pripomore k temu, da zaposlene usposobi, da razvijajo svoje kompetence in pri tem osebnostno rastejo. Posebej zanimive so statistike povezane z izkoriščanjem potencialov zaposlenih v podjetju:

•  74% zaposlenih meni, da ne dosegajo svojega polnega potenciala zaradi pomanjkanja razvojnih možnosti na delovnem mestu.
• Vsak tretji zaposleni meni, da so predavanja preveč suhoparna in bi si želeli več programov, ki so informativni, zabavni in praktični.
• Več kot 60% zaposlenih bi si želelo več treninga povezanega z veščinami komunikacije.
• Podjetja, ki vlagajo v usposabljanja in treninge, lahko dosežejo kar 24% več dobička.
• 68% zaposlenih meni, da sta usposabljanje in razvoj najpomembnejši vrednoti podjetja

 Prav s treningom trenerjev lahko močno oplemenitite potenciale svojih zaposlenih. Na primeru večjega slovenskega podjetja na področju financ smo zaznali naslednje rezultate povezane z oplemenitenjem osebnostnega potenciala zaposlenih. Trening trenerjev je v organizaciji potekal 2 meseca in obsegal 24 pedagoških ur izkustvenega usposabljanja. Poleg rezultatov na ravni zadovoljstva, smo merili tudi rezultate na ravni veščin ter tudi rezultate na ravni uspešnosti organizacije:

1. Zaposleni so poročali o nadpovprečnem zadovoljstvu z usposabljanjem in ga ocenjevali kot koristnega.
2. Zaposleni so poročali o spremembi miselnosti rasti (angl. GROWTH MINDSET).
3. Zaposleni so poročali o nadgradnji kompetenc povezani z vodenjem delavnic, predstavitev in drugih timskih dogodkov.
4. Vodje so pri zaposlenih opazile konkretne vedenjske spremembe povezane s samozavestjo ob javnem nastopu.
5. Vodje so pri zaposlenih opazile konkretne spremembe na področju poslovne komunikacije, sedaj postavljajo več vprašanj.
6. Vodje poročajo o povečanju interaktivnosti internih sestankov, kot tudi srečanj s strankami.
7. Organizacija je že tekom usposabljanja zaznala povečanje prodajnih rezultatov v primerjavi z zaposlenimi, ki niso bili na treningu trenerjev.
   
8. Organizacija je nekaj mesecev po usposabljanju zaznala pomembno rast prodaje, ki se je pokazalo z ROI = 1,18. 

Veščine trenerja so veščine vplivne komunikacije

Zajemajo vse od vodenja timskih aktivnosti in delavnic, različnih interaktivnih predavanj, tehnološke spretnosti, komunikacijske veščine, organizacijske veščine, prilagodljivost, sposobnost povezovanja z zaposlenimi, raziskovalne veščine in še in še bi lahko naštevali. Skratka poznavanje različnih metod, ki povečujejo delovno uspešnost in poleg tega prispevajo k boljšem in sproščenem vzdušju v timu. Dobri trenerji lahko potem znanje predajajo naprej, le tega pa znajo deliti na jasen, kredibilen in zanimiv način. Tako tudi drugim zaposlenim pomagajo, da si več zapomnijo in znanje nato lažje prenesejo v veščine, veščine pa v prakso.

Delo v organizacijah posledično postane bolj dinamično in usmerjeno v akcijo, sodelovanje med zaposlenimi se poveča, energija na delovnem mestu pa je pozitivna. Pri vsem ne smemo pozabiti tudi na povečanje samozavesti, ki jo pridobi zaposleni. Z razumevanjem in poznavanjem stvari lahko postane samozavestnejši ter odgovornejši, to pa izboljša tako splošno počutje kot tudi delovno uspešnost. Poleg tega ne smemo pozabiti na povečanje ustvarjalnosti, saj so zaposleni z znanjem o novih metodah bolje opolnomočeni za ustvarjanje, oblikovanje in razvijanje novih idej. Glede na treninge, ki smo jih z ekipo #uporabnapsihologija že izvajali, lahko potrdimo, da se zaposleni med seboj tudi bolje spoznajo in je sodelovanje med njimi zato veliko lažje.

Zgoraj opisane veščine so danes pomembne v organizacijah, zadnje čase pa še veliko bolj pri delu na daljavo oziroma »offline«. Veliko mladih zanima učinkovito učenje na oba načina – tako preko spleta, kot tudi v živo, ne glede na trenutno situacijo, povezano z virusom.

Kako z interni coaching učinkovito podpre realizacijo strateških ciljev organizacije?

Dr. Sabina Đuvelek, organizacijska psihologinja & performance coach predstavlja kako interni coaching učinkovito podpira realizacijo strateških ciljev organizacije.

Vsaka organizacija ima svoje strateške cilje, ki so močno povezani z vizijo, misijo in letnimi plani. Za realizacijo strateških ciljev so potrebni zaposleni, ki imajo ustrezna znanja in kompetence za izvajanje aktivnosti, ki vodijo k realizaciji ciljev. V kolikor zaposleni nimajo ustreznega odnosa, znanja, veščin ali zmogljivosti, bodo imeli zastoje na poti do zaželenega stanja, posledično bo podjetje manj učinkovito pri doseganju rezultatov.

Za vsako organizacijo, ki si želi razvoja in konkurenčnosti na trgu, je izjemnega pomena vlaganje v razvoj kadra, tako vodstvenega kot strokovnega. Za eno najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih pa velja metoda coachinga, še bolje interni coaching, ki dokazano vpliva na:

• povečanje prihodkov organizacije,
• višjo produktivnost in kvaliteto opravljenega dela,
• višjo agilnost organizacije in
• proaktivnost zaposlenih.

Poleg tega so zaznani pozitivni učinki internega coachinga na timsko delo, zadovoljstvo z delom, jasnost vloge pri delu, odgovornost posameznika, upravljanje stresa, itd.

Interni coaching in sistemi internega coachinga

Obstajajo tudi raziskave, ki se usmerjajo na preučevanje učinkov internega sistema coachinga na organizacijo in zaposlene. Različni raziskovalci izpostavljajo številne pozitivne učinke, ki jih ima implementacija sistema internega coachinga na organizacijo. Dolores Vidal-Salazar idr. (2012) tako ugotavljajo, da je interni sistem coachinga močno povezan z učinkovitejšim izvajanjem strategije na različnih vodstvenih ravneh v celotni organizaciji. Prav tako izboljšuje procese optimizacije v organizaciji in s tem prispeva k večji konkurenčnosti podjetja.

Naj izpostavim tudi učinke, do katerih pride, ko vodje (srednji nivo) delajo z internimi coachi:

• hitrejša rast vodstvenega potenciala,
• višja pripadnosti organizaciji,
• izboljšana komunikacija z drugimi,
• boljša sposobnost reševanja konfliktov in
• višja motivacija ter zavedanje, da so kot vodje odgovorni za rast in razvoj svojih zaposlenih (McKee idr., 2009).

Prav tako so vodje, ki so prevzeli tudi vlogo coacha (uporabljajo elemente coachinga pri vodenju), bolj odporni proti fiziološkim in psihološkim učinkom kroničnega stresa, povezanega z vodstvenimi položaji. Zato ni presenetljivo, da se za ohranjanje učinkovitosti tako vodij kot podrejenih predlaga, da coaching postane del vloge vodij in njihovih navad (Boyatzis idr., 2006).

Omembe vredno je tudi dejstvo, da so se zaposleni, ki so bili vključeni v interni coaching:

• počutili bolj cenjene (68 %),
• bolj motivirane pri delu (54 %)
• verjetnost, da bodo zapustili organizacijo, se je zmanjšala za 39 % (Rose, Rule in Donde, 2006).

Merjenje učinkov internega coachinga

Na podlagi raziskav in praktičnih izkušenj imam eno glavno priporočilo za vsa podjetja, ki so v fazi odločanja za vzpostavitev internega sistema coachinga. Jasno povežite strateške cilje podjetja in namen ter cilje sistema coachinga, tako da bodo planirane aktivnosti podpirale zaposlene na način, da bodo lahko bolj uspešno in učinkovito opravljali svoje delo ter razumeli, kako prispevajo k realizaciji strategije podjetja.

Nadalje je zelo smiselno meriti in spremljati napredek internega sistema coachinga, saj lahko na tak način zagotavljamo dolgoročno investiranje v razvoj coachinga. Kljub temu, da merjenje učinkov prinaša številne prednosti za nadaljnji razvoj in optimizacijo programov internega coachinga, CIPD raziskava (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost.

Z merjenjem učinkov internega sistema coachinga dobijo organizacije vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšanju storitev. Na podlagi meritev si lahko vodje internega coachinga/kadrovske službe ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na coachingih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike.

Nasploh kot največji izziv pri vzpostavitvi internega coachinga velja vzpostavljanje ravnotežja med definiranjem jasne vloge internega coacha, zmožnostjo merjenja učinka vloge coacha na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in coachem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v interne coache, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

 Če povzamem, ob vzpostavljanju internega sistema coachinga je smiselno vzpostaviti tudi sistem merjenja storitev coachinga in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov. Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je podjetje lahko prepričano v kakovost dela internih coachev in njihove storitve. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bo podjetje/kadrovska služba težko zagovarjala dodatno vlaganje sredstev in časa v interni sistem coachinga, kar lahko po mojem mnenju pomembno vpliva na sam razvoj internega sistema coachinga.   

Merjenje učinkovitosti internega coachinga

Senior svetovalka in vodja na projektu coaching psihologija dr. Sabina Đuvelek predstavlja kako meriti učinkovitost coachinga v delovnih organizacijah. Vse reference in več informacij lahko najdete v njeni doktorski disertaciji Đuvelek, S. (2019). Povezanost čustvene inteligentnosti, na cilje usmerjenih kompetenc in delovne zavzetosti z učinkovitostjo coachinga. Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, doktorska disertacija.

Pomen merjenja učinkovitosti internega coachinga

V poslovnem okolju je merjenje učinkovitosti ključnega pomena za nadaljnji razvoj dejavnosti internega  coachinga (CIPD, 2010; Kim idr., 2014), zato so oprijemljivi izsledki in na dokazih temelječa praksa nujno potrebni (Grant in Hartley, 2013; Van Kessel, 2010). Merjenje in spremljanje napredka je ključno za zagotavljanje dolgoročnega investiranja v coaching (CIPD, 2010). Razloge za merjenje učinkov notranjega coachinga lahko sicer ločimo v tri kategorije (Carter, Wolfe in Kerrin, 2005): organizacije, ki želijo nekaj dokazati (navadno da opravljajo svoj namen, da je investicija upravičena ali da je primerljiva ali boljša od sodelovanja z zunanjimi usmerjevalci), organizacije, ki želijo nekaj izboljšati in organizacije, ki se želijo nečesa naučiti.

Merjenje učinkovitosti za delovne organizacije pomeni koristen vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšavi storitev izvajanja notranjega coachinga (McBain, Ghobadian, Switzer, Wilton, Woodman in Pearson, 2012). Na podlagi meritev si lahko glavni usmerjevalci ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na usmerjanjih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike (St John-Brooks, 2013).

Raziskava CIPD (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost notranjega coachinga. Razlog za to je morda postopen razvoj mreže notranjih usmerjevalcev v mnogih organizacijah – ker imajo le dva ali tri operativne notranje usmerjevalce, menijo, da je občasen posvet z njimi in vključenimi zaposlenimi dovolj, da ustrezno sledijo napredku. Številni glavni usmerjevalci izpostavljajo, da so tako zaposleni z izvajanjem metode coachinga in upravljanjem storitev, vezanih nanjo, da jim zmanjkuje časa za formalno merjenje učinkovitosti. Običajno imajo tudi sponzorje na višjih položajih, ki zaupajo usmerjevalcem, da dobro in učinkovito razpolagajo s časom, ki ga namenijo coachingu. Zaradi teh razlogov morda glavni usmerjevalci ne čutijo potrebe po pridobivanju kvantitativnih podatkov, da jim ti povedo nekaj, kar že sami vedo (St John-Brooks, 2013).

 Prevelika osredotočenost na merjenje učinkovitosti notranjega coachinga lahko vpliva na izgubo bistva coachinga (Anderson, Pilbeam, Hope in Campbell, 2013). Avtorji izpostavljajo, da je za organizacije največji izziv vzpostaviti ravnotežje med definiranjem jasne vloge notranjega usmerjevalca, zmožnostjo merjenja učinka vloge usmerjevalca na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in usmerjevalcem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v notranje usmerjevalce, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

Kljub temu je vzpostavitev sistema merjenja storitev coachinga v organizaciji in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov smiselno tudi z naslova trajnostnega razvoja notranjega coachinga (St John-Brooks, 2013). Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je organizacija lahko prepričana v kakovost dela notranjih usmerjevalcev in storitve coachinga nasploh. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bodo kadroviki težko zagovarjali dodatno vlaganje sredstev in časa v metodo coachinga, kar bo vplivalo na sam razvoj programov notranjega coachinga v organizacijah (CIPD, 2010; Kim idr., 2014).

Kako do kompetenc, ki jih potrebuje coach / interni coach / vodja kot coach?

Pri Uporabni psihologiji smo tako oblikovali sistematičen in konkreten program »Coaching psihologija«, za uspešno zavzemanje vloge coach / interni coach / vodja kot coach, ki vključuje razvoj coaching veščin. Vodje boste pridobljene veščine uporabljale pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi (npr. vodenje timskih sestankov, podajanje povratne informacije, postavljanje timskih in individualnih ciljev, pogovori o nedoseganju ciljev, razvojni pogovori, vodenje zaposlenega, da sam oblikuje rešitev, in še bi lahko naštevala).

Program »Coaching psihologija« vključuje izobraževanja in trening , da znajo uporabljati coaching orodja v različnih vodstvenih situacija, pri čemer je poudarek predvsem na konkretnih izkušanja in praktičnosti. Prenos znanja v veščino potem kontinuirano zagotavljamo prek coachingov in supervizije  pri uporabi novih coaching orodij pri delu in izvedbo coaching sestankov z zaposlenimi. Tako lahko coaching kot način razvoja omogočimo vsem zaposlenim in tako zagotavljamo višjo zavzetost, motivacijo, produktivnost in učinkovitost zaposlenih.

Spoznajte usposabljanje, ki vas opremi z znanji za uspešno delo “vodja kot coach”, “interni coach” ali pa “coach – zunanji sodelavec”. Če imate še dodatna vprašanja nam pišete na sabina@uporabna-psihologija.si.

Učinkovitost coachinga

Senior svetovalka in vodja na projektu coaching psihologija dr. Sabina Đuvelek predstavlja učinkovitost coachinga v delovnih organizacijah. Vse reference in več informacij lahko najdete v njeni doktorski disertaciji Đuvelek, S. (2019). Povezanost čustvene inteligentnosti, na cilje usmerjenih kompetenc in delovne zavzetosti z učinkovitostjo coachinga. Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta, doktorska disertacija.

Raziskovalci, dejavni na področju poslovnega coachinga, dajejo poudarek naslednjim vprašanju: Ali coaching učinkuje?

Poleg tega pa si postavljajo tudi mnoga zanimiva podvprašanja: Kako merimo učinkovitost coachinga? Je dovolj, da usmerjanec zaznava coaching kot orodje, ki mu pomaga pri lažjem doseganju ciljev, ali je potrebno, da se rezultati kažejo v obliki merljivih ukrepov učinkovitosti? In ne nazadnje, ali je coaching vreden finančnih, časovnih in drugih sredstev, ki jih je potrebno vanj vložiti? (Fillery-Travis in Lane, 2014).

Raziskave o učinkih poslovnega coachinga

Na področju poslovnega coachinga so sicer pogoste raziskave, ki opredeljujejo učinkovitost coachinga v smislu donosnosti naložbe. Ena takih raziskav (McGovern, Lindemann, Vergara, Murphy, Barker in Warrenfelz, 2001) je vključevala 100 udeležencev z vodilnih položajev iz 56 ameriških organizacij, ki so bili deležni procesa coachinga v razponu od 6 do 12 mesecev. Izsledki so pokazali oprijemljive in neoprijemljive poslovne učinke coachinga. Kar 86 % udeležencev in 74 % deležnikov je bilo s procesom coachinga zelo ali izjemno zadovoljnih. Ocenjena donosnost naložbe je znašala več kot 90.000 evrov na vzorec oziroma kar 5,7-kratno povrnitev začetne naložbe. Nekatere ocene donosnosti naložbe so znašale tudi po 1 milijon ter celo 5 ali 25 milijonov evrov, kar kaže, da se je za nekatere organizacije naložba v coaching izjemno obrestovala. Tudi raziskava, ki jo je izvedel Marber (2007), v kateri je sodelovalo 30 mednarodnih organizacij (npr. Coca Cola, Tesco, Nationwide, itd.), je dokazala pozitivne učinke coachinga. Med njimi je 23 % organizacij zaznalo povečanje prihodkov, čeprav to ni bil glavni namen coachinga. Tudi udeleženci so poročali o pozitivnih učinkih coachinga: 

• izboljšani odnosi z drugimi (77 %),
• izboljšanje timskega dela (73 %),
• višje zadovoljstvo z delom (61 %),
• zmanjšani konflikti (52 %),
• višjo kvaliteto opravljenega dela (48 %),
• večjo organizacijsko moč (48 %),
• boljšo skrb za stranke (39 %), 
• zvišanje produktivnosti (35 %),
• zmanjšano število pritožb (34 %).  

 Tudi rezultati metaanalize (Blackman idr., 2016) kažejo, da je coaching povezan s številnimi pozitivnimi učinki, ki so do določene mere omejeni – omejitve se navezujejo predvsem na samoocene usmerjevalcev in pomankanje kontrolnih skupin v raziskavah, zaradi česar ni učinkov možno pripisati le procesu coachinga. Pozitivni učinki za prejemnika coachinga so povezani:

• z boljšim delegiranjem (McGovern idr., 2001);  
• boljšim upravljanjem stresa (Ladergard, 2011; Wales, 2003); 
• boljšim reševanjem konfliktov in avtonomnostjo pri delu (Blackman, 2010; Gray, Ekinci in Goregaokar, 2011; Smith Glasgow, Weinstock, Lachman, Dunphy Suplee in Dreher, 2009),  
• višjo odgovornostjo posameznika (Kralj, 2001),  
• boljšo kreativnostjo in inovativnostjo (Norlander, Bergman in Archer, 2002; Styhre, 2008),
• višjo proaktivnostjo (Blackman, 2010; Sonesh, Coultas, Marlow, Lacerenza, Reyes in Salas, 2015) in  
• večjo fleksibilnost in prilagodljivost usmerjanca (Hall idr., 1999).

Učinkovitost coachinga za prejemnike coachinga sicer lahko razdelimo na splošne in specifične rezultate (Bozer in Sarros, 2012). Med splošne štejemo boljše sprejemanje sebe, višje samozavedanje in blagostanje, boljše obvladovanje stresa, boljšo samoregulacijo, višje zadovoljstvo z življenjem, višje delovno zadovoljstvo, boljšo komunikacija in odnose ter sprejem in uporabo povratne informacije (Bozer in Sarros, 2012; Ellinger idr., 2003; Kim idr., 2014; McGovern idr., 2001; Theeboom, Beersma in van Vianen, 2013). Med specifične rezultate štejemo boljše postavljanje in doseganje ciljev, boljšo organizacija časa, učinkovitejši razvoj kariere ter različnih veščin (npr. vodstvene veščine) in doseganje boljših rezultatov (Hagen in Garvrilova Aguilar, 2012; Kim, 2014; McGovern idr., 2001).

Coaching ima tako pozitiven vpliv na vedenje, povezano z delom in kariero (Bozer in Sarros, 2012), jasnost vloge in pripadnost organizaciji; slednje naj bi blagodejno vplivalo na učinkovitost pri delu (Judge, Thoresen, Bono in Patton, 2001). Tudi metaanaliza metode coachinga, ki so jo izvedli Theeboom idr. (2013), je pokazala, da ima coaching pozitiven vpliv na: rezultate in sposobnosti, blagostanje, obvladovanje stresa, delo in z delom povezano vedenje ter ciljno usmerjeno samoregulacijo. Raziskave kažejo, da je coaching učinkovito za prav vse udeležence in predstavlja znatno vrnitev naložbe (McGovern idr., 2001).

Kako do kompetenc, ki jih potrebuje coach / interni coach / vodja kot coach?

Pri Uporabni psihologiji smo tako oblikovali sistematičen in konkreten program »Coaching psihologija«, za uspešno zavzemanje vloge coach / interni coach / vodja kot coach, ki vključuje razvoj coaching veščin. Vodje boste pridobljene veščine uporabljale pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi (npr. vodenje timskih sestankov, podajanje povratne informacije, postavljanje timskih in individualnih ciljev, pogovori o nedoseganju ciljev, razvojni pogovori, vodenje zaposlenega, da sam oblikuje rešitev, in še bi lahko naštevala).

Program »Coaching psihologija« vključuje izobraževanja in trening , da znajo uporabljati coaching orodja v različnih vodstvenih situacija, pri čemer je poudarek predvsem na konkretnih izkušanja in praktičnosti. Prenos znanja v veščino potem kontinuirano zagotavljamo prek coachingov in supervizije  pri uporabi novih coaching orodij pri delu in izvedbo coaching sestankov z zaposlenimi. Tako lahko coaching kot način razvoja omogočimo vsem zaposlenim in tako zagotavljamo višjo zavzetost, motivacijo, produktivnost in učinkovitost zaposlenih.

Spoznajte usposabljanje, ki vas opremi z znanji za uspešno delo “vodja kot coach”, “interni coach” ali pa “coach – zunanji sodelavec”. Če imate še dodatna vprašanja nam pišete na sabina@uporabna-psihologija.si.