IZZIV

Naši partnerji se na nas včasih obrnejo s problemom, s katerim ste se verjetno že srečali tudi vi in ga lahko odlično rešimo z izvedbo 360-stopinjskega ocenjevanja.

Se tudi vam dogaja, da pogosto prejemate pritožbe nad določenim vedenjem (oz. pomanjkanjem nekega vedenja) sodelavca v timu (npr. vodje)? Kljub več opravljenim pogovorom, sodelavec teh povratnih informacij ne sprejme, jim ne verjame in jih zanika.

Posledično tudi ni motiviran za spremembo in pritožbe se vrstijo še naprej.

Kaj narediti?

REŠITEV: 360-stopinjsko ocenjevanje

Kot rečeno, se v takšnih primerih ponavadi odločimo za izvedbo 360-stopinjske analize.

V nadaljevanju vam predstavljamo primer, kako lahko uprabimo 360-stopinjsko ocenjevanje za to, da kvantificiramo zaznana vedenja in osebnostne lastnosti vodje s strani:

• vodje same (samoocena),
• njegovih nadrejenih,
• drugih vodij,
• članov tima.

Na ta način želimo dobiti jasno sliko o tem, na katerih področjih prihaja do neskladij med zaznavami vodje in drugih.

Vodja tako dobi povratno informacijo o tem, na katerih področjih in predvsem v kolikšni meri prihaja do neskladij (kako velika so neskladja, koliko sodelavcev ga zaznava drugače kot se zaznava sam).

Primer grafičnega prikaza dela rezultatov 360-stopinjske analize, in sicer zaznavanja nekaterih psiholoških prvin in čustvenega potenciala pri ocenjevanem zaposlenem. Številke v obarvanih kvadratkih pomenijo število ocenjevalcev iz posamezne kategorije, ki v takšni meri zaznavajo posamezno ocenjevano lastnost.

Takšna 360-stopinjska analiza nam omogoča tudi jasen prikaz močnih področij in priložnosti za izboljšavo ter je posledično usmerjena v akcijo in spremembo, saj nam in vodji poda smernice o tem, kaj točno bi bilo smiselno spremeniti.

Izvedba 360-stopinjskega ocenjevanja

Po pogovoru z vodjo in pridobljenem soglasju začnemo z zbiranjem podatkov. Vodja izpolni vprašalnik za samooceno, v katerem oceni izraženost različnih lastnosti in vedenj pri sebi. S podobnim vprašalnikom izraženost različnih lastnosti in vedenj anonimno ocenijo tudi njegovi nadrejenih, druge vodje, s katerimi sodeluje, in člani njegovega tima.

Izpolnjene vprašalnike ovrednotimo in analiziramo dobljene podatke.

Rezultate interpretiramo in pripravimo grafični prikaz rezultatov za čim bolj jasno predstavo o stanju.

Primer grafičnega prikaza primerjave osebnostnega profila osebe na podlagi 360-stopinjskega ocenjevanja: samoocena in povprečne ocene vseh drugih oz. povprečne ocene nadrejenih, sodelavcev (drugih vodij) in podrejenih (članov tima).

Podamo konkretne smernice za razvoj vodje, pri čemer odgovorimo na vprašanja:

• Čemu bi bilo na posameznih področjih dobro nameniti pozornost in kako točno bi bilo to smiselno narediti?
• Kaj drugi (in sam) vidijo kot njegove moči, na katerih je vredno graditi (potrjene moči in neodkrite moči)?
• Kaj so pomanjkljivosti, ki bi jih bilo smiselno kot prve izboljšati (slepe pege in priložnosti)?

REZULTAT

360-stopinjska analiza vodji omogoči, da ozavesti svoje slepe pege (področja, na katerih se sam zaznava nadpovprečno, drugi pa ga ocenjujejo podpovprečno).

To nam da priložnost, da končno skupaj začnemo postavljati cilje in akcijski plan za razvoj na področjih, kjer prihaja do pritožb.

360-stopinjsko ocenjevanje poda odgovor na vprašanje: Kaj so pri osebi slepe pege, potrjene moči, neodkrite moči in priložnosti za izboljšavo?

V nadaljevanju torej na podlagi meritev o trenutnem stanju, ki smo jih pridobili s 360-stopinjskim ocenjevanjem, s sodelavcem postavimo relevantne (!) in dosegljive cilje za razvoj.

S tem, ko jasno prepoznamo ključna področja, na katerih je potreben razvoj veščin oz. sprememba vedenja, se izognemo zapravljanju časa in denarja za nenujna, nerelevantna izobraževanja, ki ne bodo prinesla želene izboljšave.

NASLEDNJI KORAK

Za doseganje jasno zastavljenih ciljev in želeno spremembo vedenja nato pripravimo smiselno strategijo s primernimi metodami.

Del strategije je ponavadi udeležba vodje na izobraževanjih oz. usposabljanjih za razvoj veščin na področjih, kjer smo ugotovili primanjkljaj.

Ker želimo doseči trajno spremembo vedenja, priporočamo tudi redne coachinge.

S coachingom dobi sodelavec podporo pri tem, da v najkrajšem možnem času pridobi in začne tudi v praksi uporabljati nove veščine. Na ta način se izognemo pogostemu problemu, ko kljub izobraževanjem ne pride do spremembe vedenja, ker se pridobljena znanja ne pretvorijo v veščino oz. se ta veščina ne uporablja v praksi.

Nenazadnje nam 360-stopinjsko ocenjevanje začetnega stanja omogoča, da po implementaciji izbrane strategije merjenje ponovimo in s tem spremljamo učinkovitost izbranih metod. S tem dobimo objektiven odgovor na vprašanje, ali je prišlo do želene spremembe in v kolikšni meri.

Cilj naj bo razumevanje in sprejemanje medgeneracijskih razlik

Veliko je govora o “milenijcih” (generacija Y) in sedaj tudi že o “digitalnih domorodcih” (generacija Z), kmalu pa bo govora o “eko aktivistih” (generacija Alpha). Večina debat se vrti okoli učinkovitosti na delovnem mestu, odnosih in medgeneracijskimi razlikami. Obenem pa skoraj nihče ne pogleda na življenje s širše perspektive. Cilj naj bo sprejemanje in zgolj razumevanje raznolikosti.

Če pomislimo na polpreteklo zgodovino, ugotovimo, da so med generacijami velike razlike, ki so jih ustvarili stik z drugo svetovno vojno in pomanjkanjem dobrin, pojavljanjem računalnika, osamosvojitvijo, razmahom interneta, finančnimi krizami, pojavom družbenih omrežij, migracij in trenj v Evropski uniji, digitalizacije z razmahom platform …

Ali se strinjate, da smo si z leti med seboj vse bolj različni? Ta različnost nas bogati, hkrati pa mnogokrat med nami ustvarja razdaljo. Na delovnem mestu bomo srečali štiri različne generacije (Babyboom, X, Y, Z). Vsaka je po svoje različna in vsaka generacija ima svoje vrednote, svetovne nazore, tehnologije in druge značilnosti. Vseeno pa je med njimi tesna vez – življenje.

Katera generacija je najboljša?

Ko razmišljamo o medgeneracijskih razlikah, razmišljamo o sebi v primerjavi z drugimi. V človeški naravi je, da se primerjamo med seboj, in v človeški naravi je, da se dobro počutimo, kadar so nam stvari razumljive in znane. Večina ljudi bo torej na vprašanje »Katera generacija je najboljša?« odgovorila z »Moja!«. Seveda je to popolnoma normalno, saj nas v življenju oblikujejo izkušnje in prav na podlagi naših izkušenj se povezujemo z drugimi.

Tako se študentje pred izpitnim obdobjem povezujejo v razglabljanju o zahtevnosti učenja, starši mladih družin ob pogovorih na temo vzgoje otrok, 50-letniki o pogovoru o Abrahamu ter tisti pred upokojitvijo z izračunavanjem pokojnin in let do zaključenega delovnega staža.

Opisal sem samo nekaj primerov, kako generacije med seboj povezujejo podobne teme, dogodki in izkušnje. Vseeno pa je prav tisti 60-letnik, ki je danes pred pokojem, nekoč v svojem življenju razmišljal o zahtevnosti šole, si izmenjeval nasvete o vzgoji in pripovedoval o Abrahamovih norčijah.

Medgeneracijske razlike so v resnici razlike v razvojno-psiholoških obdobjih

Se tudi vam zdi popolnoma normalno, da najstniki nasprotujejo svojim staršem na vse mogoče načine? Od tega, da poslušajo »drugačno« glasbo, do izbire oblek in jezika? Meni se popolnoma normalno zdi tudi, da mlada oseba ob prvih letih kariere ni tako pripadna podjetju, kot njen starejši sodelavec.

Če za širšo perspektivno vzamemo razvojno psihologijo in teorijo psihosocialnega razvoja švedskega psihologa Erika Eriksona, lahko medgeneracijske razlike razumemo skozi razvojne naloge (krize). Te si sledijo v jasnem, vnaprej določenem zaporedju in so »univerzalne« za vse ljudi, ki živijo znotraj družbenih okvirov – torej 99,8%. Če izzive uspešno obvladamo, se naučimo pomembnih življenjskih lekcij, ki se zapišejo v našo osebnost. Z njimi povezana prepričanja nas spremljajo vsak dan našega življenja.

Poznavanje in razumevanje razvojnih nalog v posameznih življenjskih obdobjih vodjam omogoča, da

V nadaljevanju bomo skozi posamezne generacije spoznali razvojne naloge, s katerimi se trenutno spoprijemajo, in spoznali, kako jih lahko pri tem podpremo.

Generacija Alpha

Predstavljajo jo naši najmlajši. Tisti, ki so še dojenčki in so stari manj kot eno leto. Njihova temeljna naloga je, da si ustvarijo zaupanje v svet. Takrat se  oblikuje pomemben del bazičnih prepričanj o sebi, svetu in drugih ljudeh. Če se počutimo varno, sprejeto in ljubljeno, potem je velika verjetnost, da bomo v življenju imeli več upanja.

V generacijo alpha štejemo tudi naše malčke, ki so stari med enim in tremi leti. Njihov izziv je postati avtonomen. Malčki pri teh letih vsak dan raziskujejo meje svojih sposobnosti, ki se iz dneva v dan in iz tedna v teden spreminjajo. Pri tem se razvijajo tako motorične kot kognitivne spretnosti. Kadar se malčki počutijo sposobne in so spodbujani, da raziskujejo, razvijajo pomembno osnovo pozitivne samopodobe.

Generacija Z

V generacijo Z spadajo tri razvojna obdobja in sicer zgodnje otroštvo (od 3 do 6 let), srednje otroštvo (od 6 do 12 let) in mladostništvo (od 12 do 18 let). Otroci se srečajo z dvema poslanstvoma. Na eni strani je to igranje, pridobivanje in znanje, na drugi strani pa postajajo pomemben del zelo strukturirane in razslojene družbe.

V zgodnjem otroštvu otroci razvijejo občutek samoiniciativnosti. Spoznavajo druge otroke in se vključujejo v veliko novih socialnih situacij. Ob njih ugotavljajo, da so v nekaterih stvareh dobri in v drugih slabši. Otrok, ki sprejeme obe vrsti sporočil in ima ob tem spodbudo v obliki odnosa vrednosti, razvije tudi marljivost. To se kasneje v življenju vidi kot občutek kompetentnosti in sposobnost obvladanja zahtevnih situacij ob delu.

V mladostništvu sledi nov val hitrih sprememb. Na podlagi spremenjenega hormonskega ravnovesja otroci postajajo spolna bitja. Hkrati se poveča tudi njihova sposobnost logično-razumskega sklepanja in učenja. Takrat mladostniki ustvarjajo stabilno identiteto in usmerjajo svoje življenje.

Zaposlene študente in sodelavce, ki so med nami in je to njihova prva zaposlitev, vodimo z mentorstvom in veščinami coachinga. Prinašajmo jim zanimive izzive in vodimo, da ob opravljanju dela doživljajo kompetentnost za premagovanje vedno več zanimivih izzivov.

Generacija Y

Je »moja« generacija in vanjo spada obdobje prehoda v odraslost, kjer se nadaljuje razvoj identitete v kompleksnem družbenem smislu. Hitro se začnejo pojavljati velike razlike med nami. Odločimo se za različne kariere, iščemo pripadnost novim vrstniškim skupinam in postajamo odrasli. Pa vendar v različnih hitrostih. Nekateri so hitro ekonomsko neodvisni, pa so še zelo čustveno odvisni. Nekateri so čustveno neodvisni, a jim družbeno okolje ni všeč.

Kar želim povedati je, da je normalno, da se začne v mladostništvu pojavljati uporništvo, ki traja kar nekaj časa. Takrat je zelo pomembno, da mladim omogočimo raziskovanje in zasledovanje interesov. Enako tudi na delovnem mestu. Želijo si nekaj usmerjanja, konkretnih nalog in odgovornosti, sprejemanja drugačnosti in mentoriranja z opolnomočenjem.

Sledi zgodnja odraslost, ko naj bi bili procesi osamosvajanja zaključeni. Takrat pa se osebe osredotočajo na gradnjo kariere in ustvarjanje družine. Cilj je osebno ravnovesje, kjer je moč razviti svoje potenciale in imeti izpopolnjujoče intimne odnose z bližnjimi.  Osebe, ki si ustvarijo svoje mesto »pod soncem« in se povežejo z drugimi ljudmi v svojih socialnih krogih, se čutijo kot uspešne in zrelo obvladujejo svoje življenje.

Podprite jih pri ustvarjanju ravnovesja in jim omogočite priložnosti, da se izkažejo. Ne zapirajte vrat in jih ne omejujte. Skupaj z njimi postavite konkretne, zanimive, merljive in ustrezno visoke cilje, ob katerih se lahko izkažejo.

Generacija X

Je generacija mojih staršev,  ki so v najbolj stabilnem življenjskem obdobju – srednji odraslosti. To so ljudje z veliko življenjskimi izkušnjami. To obdobje se povezuje tudi z raziskovanjem novih interesov ter povezovanjem s partnerjem in drugimi pomembnimi ljudmi. V tem obdobju je zelo pomembno, da se znanje, izkušnje in sposobnosti usmerijo v nov val ustvarjalnosti.

Lahko je to na delovnem mestu, lahko skozi hobi, morda prostovoljstvo ali pa kakšen popolnoma zaseben projekt. Takrat se naj bi v razvojno-psihološkem smislu ponovno aktivirali in usmerili v nove cilje, ko lahko ponovno sebe postavimo na prvo mesto.

V podjetjih je pomembno, da raziskujete potenciale, predloge in želje sodelavcev, ki so člani generacije X. Pri tem pa jih spodbujajte, da zasledujejo tudi svoje osebne interese in s tem krepijo kolektivni potencial vaše družbe.

Generacija BabyBoom

Njeni pripadniki so danes tiste najbolj zrele osebe na delovnem mestu. Če se počutijo sprejete, spoštovane in zaželene, potem uspešno integrirajo svoje izkušnje ter ustvarijo tisoč in en način, kako jih vračajo družbi.

Cilj naj bo, da postanejo dobri mentorji – mojstri, ki skupaj z mlajšimi v vzdušju sprejemanja in medgeneracijskega sodelovanja ustvarjajo prihodnost.

Razumevanje in sprejemanje razlik za uspešno sodelovanje

Ugotovimo lahko, da je rdeča nit pogovorov o generacijah na delovnem mestu različnost. Z nekaj razumevanja in sprejemanja teh razlik, bomo postavili temelje za uspešno medgeneracijsko sodelovanje, kar nam bo omogočilo, da v sinergiji dosegamo najvišje možne rezultate. V naslednjih letih bodo pogovori o različnosti in o tem, kako se z njo spoprijemati, vedno pogostejši. Hkrati se bomo od ožjih vprašanj medgeneracijskega sodelovanja vedno bolj premikali k širši temi sprejemanja in upravljanja z različnostjo.

Ali so naša izobraževanja res učinkovita?

V zadnjih letih se v organizacijah vedno več vlaga v izobraževanja zaposlenih, kar je seveda pomemben napredek. Coaching pa je lahko naslednji pomembni korak naprej.

Ko izobraževanja evalviramo, se namreč pogosto izkaže, da “naučeno” redko ostane naučeno.

To sicer ni presenetljivo, sploh če upoštevamo Ebbinghauseve ugotovitve o spominu in njegovo krivuljo pozabljanja.

Še redkeje pa nato nauke uporabljamo oz. prenesemo v vsakdanje delo.

Tega problema pa velikokrat sploh ne opazimo (ali pa ga nočemo opaziti), saj se uspešnost izobraževanja pogosto evalvira samo na ravni odzivov na izobraževanje takoj po izvedbi.

Kirkpatrickov model evalvacije usposabljanja. Pogosto so usposabljanja oz. izobraževanja evalvirana samo na ravni odziva.

Kako problem (ne)učinkovitosti izobraževanja rešuje coaching?

En od načinov, kako rešiti ta problem, je, da izobraževanju sledi coaching.

S coachingom po izvedenem izobraževanju lahko:

1. obnovimo vsebine izobraževanja in jih s tem utrdimo;

2. ugotovimo, zakaj teh znanj in veščin trenutno še ne uporabljamo ter kaj nas pri tem ovira;

3. načrtujemo, kako bomo znanja prevedli v veščino in kako jih bomo nato tudi dosledno uporabljali.

Kako začeti s coachingom v svoji organizaciji?

Takšne coachinge lahko izvajajo vodje timov in zunanji coachi, lahko pa izobraževanja podprete tudi s sistemom internega coachinga, ki ga izvajajo sodelavci, ki so izobraženi za coaching.

S coachingom pa ne povečamo samo verjetnosti za učinkovitost izobraževanja, temveč omogočimo tudi druge pozitivne učinke coachinga, med drugim višjo raven odgovornosti posameznika ter več proaktivnosti in inovativnosti.