Kaj sploh je upravljanje s časom?

Upravljanje s časom je skupek vedenj in strategij,  s katerimi lahko vodje dosežejo učinkovito izrabo časa z uporabo ciljno orientiranih dejavnosti. Gre torej za proces, pri katerem s pomočjo načrtovanja in nadzora nad porabljenim časom za določene dejavnosti povečujemo koristi v okviru časovnih omejitev ter tako izboljšamo učinkovitost in produktivnost.

»Dejstvo je, da ne morete upravljati časa; upravljate lahko le sami sebe.

Zato upravljanje časa zahteva samodisciplino, samokontrolo in samoupravljanje.«

Brian Tracy

Macan (1994) je vedenje, povezano z upravljanjem s časom razdelila na 3 dimenzije:

1. Postavljanje ciljev in prioritet: odločanje o tem, kaj nekdo želi doseči vsak dan ter kaj je bolj in najbolj pomembno;

2. Mehanika upravljanja s časom: uporaba vedenj in strategij upravljanja s časom (npr. izdelava urnika, seznamov stvari, ki jih moramo še narediti), udeležba treningov tovrstnih veščin ter branje knjig, ki le-te opisujejo;

3. Nagnjenost k organiziranosti: organiziran in metodičen pristop k delu.

Dimenzije vplivajo na občutek posameznika, da lahko upravlja s časom oziroma nadzoruje porabo časa. Ta občutek posredno vpliva na nižjo napetost zaradi dela in nižjo somatsko napetost, pozitivno pa vpliva na zadovoljstvo z delom in delovno uspešnost posameznika.

Model vedenj, povezanih z upravljanjem s časom (Macan, 1994)

Upravljanje s časom je veščina

Veščine lahko definiramo kot zmožnosti posameznika, da izvede oziroma dokonča določeno nalogo. Pomembno je, da se zavedamo, da lahko veščine razvijamo in s treningom postajamo vedno boljši. Večkrat ko ponovimo določeno dejanje, bolj se spreminja v navado, ki jo čez čas (po velikem številu ponovitev) začnemo delati popolnoma avtomatično.

Slednje velja tudi za veščino upravljanja s časom, saj večkrat ko uporabimo določeno tehniko ali metodo (npr. si postavimo prioritete in se jih držimo), bolj smo lahko učinkoviti pri upravljanju s časom. Raziskave kažejo, da trening veščin upravljanja s časom vodi do povečane pogostosti uporabe različnih komponent upravljanja s časom, sploh s postavljanjem ciljev in prioritet. Iz tega razloga je ključno, da zaposleni svoje znanje o učinkovitem upravljanju s časom sistematično prenaša v vsakodnevno prakso, tako na delovnem mestu kot tudi v zasebnem življenju. Sistematičen prenos znanja v veščino pa zahteva veliko samodiscipline in samokontrole oziroma z drugimi besedami »upravljanje s seboj«.

Upravljanje s seboj

Dejstvo je, da je pogoj za uspešno upravljanje s časom zmožnost upravljanja s samim seboj (angl. self-management).

Zakaj? Ker je pomemben sestavni del upravljanja s časom samodisciplina posameznika. Lahko naredimo najboljšo TO DO listo in postavimo jasne prioritet, pa nam to ne pomaga, če se zastavljenih planov ne držimo. Lahko smo odlično organizirani, a se vsa naša struktura poruši, ker se na dolgi rok ne držimo novih, izboljšanih navad in zapademo v stare vzorce delovanja. Zato je ključno, da se zavedamo, da gre pri razvoju veščine upravljanja s časom v bistvu za proces spreminjanja navad.

Navade pa so, kot pregovor pravi, železne srajce, ki jih je težko spremeniti.

Predvsem je potrebno veliko volje, motivacije in samodiscipline. Pri tem so nam v pomoč »psihološki triki«, s katerimi je menjava vzorcev dolgoročno bolj učinkovita in zahteva manj napora.

Samoupravljanje je tesno povezano z oblikovanjem navad. Vzemimo za primer, da si želimo vsak dan narediti dnevno listo opravil za naslednji dan – gre za vzpostavitev nove navade, ki jo lahko razložimo skozi tri korake: samozavedanje, samokontrola in samodisciplina.

Učinkovito upravljanje s seboj bomo dosegli v 3 korakih: samozavedanje, samokontrola in samodisciplina.

Korak #1: Samozavedanje

Je sposobnost vpogleda vase, svoje vrednote, motive in želje. Ključno je, da se zavedamo vseh prednosti, ki nam jih vzpostavitev nove navade prinaša. Zavedanje koristi in kako se vzpostavitev nove navade povezuje z našimi vrednotami in drugimi dolgoročnimi cilji, je motivacija, ki jo potrebujemo, da vzpostavimo novo navado.

Primer: Želimo pripraviti dnevno listo opravil za naslednji dan. Kaj torej pridobimo z vzpostavitvijo omenjene navade? Pridobimo jasen seznam dosežkov naslednjega dne, kar nam daje večji občutek nadzora nad svojimi opravili, zaradi česar smo posledično bolj mirni in manj pod stresom. Ko naredimo tak seznam, nam teh informacij ni več potrebno zadrževati v mislih, kar privede do večje sproščenosti. Naslednji dan bomo tako lažje upravljali s svojim časom, tudi če vmes pride kaj nepričakovanega. Imeli bomo možnost združevanja podobnih nalog in bili posledično bolj učinkoviti.

Korak #2: Samokontrola

Ko imamo jasen cilj, strategijo in predvsem motivacijo za vzpostavitev nove navade, preidemo v naslednji korak – samokontrola. Samokontrola je opredeljena kot moralna mišica, ki jo obremenimo pri vseh odločitvah, ki jih ne sprejemamo iz navade. Dr. Roy Bumeister trdi, da moč volje ni niti lastnost niti sposobnost, temveč deluje kot mišica, ki jo torej lahko okrepimo, pa tudi preobremenimo. In ravno to mišico je tekom vzpostavljanja nove navade potrebno trenirati in krepiti.

Primer: V primeru pisanja dnevne liste opravil to pomeni, da je vsak dan preden zapustimo delovno mesto oziroma zaključimo dan, potrebno toliko samokontrole, da se (ne glede na vse) usedemo, razmislimo in naredimo dnevno listo opravil. To velja tudi v primerih, ko za to »nimamo časa« ali se ne počutimo, da bi to naredili. Samokontrola zahteva veliko časa, energije in volje, da vsak dan izvedemo novo navado.

Korak #3: Samodisciplina

Samodisciplina je zmožnost prepričati se, da narediš neko dejanje ne glede na tvoje čustveno stanje. Slednje zahteva trdno voljo in vztrajnost. Za vzpostavitev nove navade je namreč ključno, da naredimo zadostno število ponovitev. S povečevanjem števila ponovitev dosežemo, da določena aktivnost, dejanje postane nova navada in nam posledično ob njenem izvajanju ni potrebno toliko razmišljati, saj jo delamo avtomatično (potrebujemo manj samokontrole). Samodisciplina je zato eno pomembnejših razvojnih orodij in značilna lastnost uspešnih ljudi.

Primer: V našem primeru se to odraža v predanosti in vztrajnosti in da vsak dan, vedno znova in znova, naredimo dnevno listo opravil. Naredimo jo ne glede na naše počutje (ker nismo vsak dan motivirani oz. motivacija s časom upada). Ključno je, da se takrat spomnimo, zakaj smo z vzpostavitvijo nove navade sploh začeli, zakaj nam je to pomembno. Tako bomo lahko tudi v težkih časih ohranili aktivnost in tako skozi čas (in zadostno število ponovitev) vzpostavili navado priprave dnevne liste opravil.

»Vse, kar je v življenju vredno doseči, zahteva vajo.

V resnici ni življenje nič drugega kot samo dolga vaja; brezkončno nadgrajevanje naših premikov.

Ko razumemo pravilno mehaniko vaje, je naloga učenja nečesa novega nestresna izkušnja veselja in miru.«

Thomas Sterner

FIKSNA MISELNOST (angl. fixed mindset)

Sodelovanje v timu, kjer ena ali več oseb izraža fiksno miselnost, se bo pogosto odrazilo v izogibanju izzivom, manjši stopnji ustvarjalnosti, neprevzemanju odgovornosti za iskanje rešitev in posledično nedoseganju zastavljenih ciljev.

Pri tem se moramo zavedati, da večina oseb ne izraža samo fiksne ali samo razvojne miselnosti. Najverjetneje bo tako v nekaterih situacijah oseba izražala fiksno miselnost, v drugih pa razvojno miselnost.

Prav tako vedno imejmo v mislih to, da smo v nekaterih situacijah lahko tudi mi tisti, ki smo prevzeli fiksno miselnost.

Kako torej prepoznati fiksno miselnost?

Sodelavec, ki ima v določeni situaciji fiksno miselnost, bo najverjetneje prepričan, da je situacija nespremenljiva oz. da je nemočen.

»Vedno smo delali tako.«

»Tega ne moremo spremeniti. Tako pač je.«

»Tega ne znam spremeniti, moralo bo ostati tako.«

Sodelavec s fiksno miselnostjo bo pogosto tudi iskal krivce za situacijo in odgovornost prenašal na njih.

»Oni so krivi, da je prišlo do tega. Če ne bi oni naredili napake, sploh ne bi imeli tega problema.«

»Zdaj ne moremo nič. Tako ali tako so drugi krivi za trenutno situacijo, naj jo oni rešijo.«

Tudi pri definiranju problema se bo oseba s fiksno miselnostjo pogosto bolj osredotočal na druge, kot pa na dejanski problem:

»Problem je, da je drugim je lažje in imajo prednost, ker …«

»Problem je, da so oni v tem enostavno boljši. Glede tega ne moremo nič.«

Pri iskanju rešitev in oblikovanju akcijskega načrta bomo ob osebi s fiksno miselnostjo naleteli na več odpora in ugovorov, kot pri osebi z razvojno miselnostjo. Predvsem bodo ugovarjali ob takšnih, ki niso konstruktivni:

»Če naredimo to, tvegamo, da se bo zgodilo nekaj slabega. Zato raje niti ne poskušajmo.«

»To je brezveze.«

»To smo pred časom že poskusili in nam ni uspelo. Nima smisla še enkrat razmišljati o tej možnosti.«

»Vse smo že poskusili. Enostavno ni dobre rešitve.«

Sodelavec, ki ima v določeni situaciji takšno miselnost, bo verjetno doživljal več neprijetnih čustev, kot so strah (npr. pred neuspehom, spremembami), jeza (npr. obtoževanje drugih) in sram (npr. da so slabši od drugih, da ne zmorejo sami).

Vas zanima še več o razvojni miselnosti in fiksni miselnosti? Vabimo vas k ogledu zgornjega pogovora s Carol Dweck, avtorico tega koncepta.

Kaj narediti, ko prepoznamo fiksno miselnost?

 Z uporabo coaching veščin (npr. vodenje z vprašanji) lahko sodelavca tudi v primeru takšne miselnosti usmerjamo k reševanju problemov ter spodbujamo k učenju iz napak in vztrajanju kljub oviram.

Zavedati pa se moramo, da bomo v takšnih primerih morali še več časa posvetiti vzpostavljanju in ohranjanju dobrega odnosa, prav tako pa bo coaching zahteval še več angažiranosti in spodbud z naše strani.

Učinkovitost coachinga lahko v takšnem primeru povečamo tudi s tem, da uvodoma s sodelavcem sklenemo dogovor o tem, da bomo stremeli k miselnosti rasti. Ko kasneje prepoznamo, da sodelavec izraža fiksno miselnost, ga opomnimo na začetni dogovor. S tem spodbudimo usklajevanje in spodbujamo miselnost rasti.

Zakaj coaching kultura?

Podjetja se vedno bolj ukvarjajo z vzpostavitvijo kultur, ki cenijo in negujejo rast in razvoj zaposlenih, saj se zavedajo, da je to ključno za ohranjanje in pridobivanje talentov – visoko zmogljivih in produktivnih posameznikov. Odgovor na tovrstne potrebe je vzpostavitev kakovostnega sistema za interni coaching (metoda usmerjanja), ki je usmerjen v gradnjo »coaching kulture« ta pa temelji na treh načelih (Wilson, 2011):

1. Odgovornost:
   pri zaposlenih se spodbuja sprejemanje odgovornosti, iskanje priložnosti za izboljšave in se jim podaja (ravno dovolj) povratne informacije,
2. Samozavest:
   z jasnimi pohvalami se krepi samozavest zaposlenih, kar pomaga pri kompetencah, ki jih potrebuje dober coach.
3. Sprejemanje, ni obsojanja napak:
   napake so dovoljene, saj obstaja zavedanje, da se zaposleni učijo skozi napake.

Vzpostavitve »coaching kulture« se je potrebno lotiti sistematično in premišljeno, izjemnega pomena je podpora in vključenost vodstva v celoten proces. St John Brooks (2013) je tako izvedla raziskavo o učinkih sistemov za interni coaching  v organizaciji, ki ima več kot 6000 zaposlenih  in izzive z zadrževanjem talentov. Vzpostavitve programa internega coachinga so se lotili z jasnimi cilji: povečati zadržanje najbolj usposobljenega kadra, zagotoviti podporo, s katero bi dobri rezultati postali odlični, in pokazati, da lahko usmerjanje vpliva na zadnjo vrstico v bilanci (cilj je dokazati 15 % povrnitev investicije). Zato so usposobili 20 internih coachev, ki so bili skrbno izbrani iz skupine prostovoljcev – prostovoljci so bili vodilni v podjetju, skrbno izbrani iz nabora dvestotih talentiranih zaposlenih. Razmerje med koristmi in stroški uvedbe internega coachinga je bilo 17:1, zato je bila iniciativa razglašena za uspešno in še razširjena. Program je dosegel končni cilj zadržanja zaposlenih; pravzaprav so tako coach (vodje) kot prejemniki coachinga (zaposleni) poročali o tem, da se počutijo bolj cenjene in spoštovane s strani podjetja, kar je vplivalo na zadrževanje talentov v organizaciji. Pozitivne učinke internega coachinga so dokazali tudi v študiji primera v novozelandski organizaciji, ki poroča o naslednjih številkah:  68 % zaposlenih se je čutilo bolj cenjene v organizaciji, 54 % jih je bilo bolj motiviranih pri delu; verjetnost, da bodo zaposleni zapustili organizacijo, se je zmanjšala za 39 % (Rose, Rule in Donde, 2006).

Ob prebiranju raziskav na temo internega coachinga ugotavljam, da je veliko raziskav, ki kažejo, da je vpeljava sistema internega coachinga  in vzpostavitev coaching kulture lahko zelo koristna, saj ima številke pozitive učinke na zaposlene, rezultate in razvoj organizacije. Izpostaviti moram, da je skupna točka vseh iniciativ vključenost višjega in srednjega menedžementa, tako iz podpornega kot izvedbenega vidika.

Kako do kompetenc, ki jih potrebuje vodja kot coach?

Pri Uporabni psihologiji smo tako oblikovali sistematičen in konkreten program »Coaching psihologija«, za uspešno zavzemanje vloge vodja kot coach, ki vključuje razvoj coaching veščin. Vodje boste pridobljene veščine uporabljale pri vsakodnevnem delu z zaposlenimi (npr. vodenje timskih sestankov, podajanje povratne informacije, postavljanje timskih in individualnih ciljev, pogovori o nedoseganju ciljev, razvojni pogovori, vodenje zaposlenega, da sam oblikuje rešitev, in še bi lahko naštevala).

Program »Coaching psihologija« vključuje izobraževanja in trening vodij, da znajo uporabljati coaching orodja v različnih vodstvenih situacija, pri čemer je poudarek predvsem na konkretnih izkušanja in praktičnosti. Prenos znanja v veščino potem kontinuirano zagotavljamo prek coachingov in supervizije vodij pri uporabi novih coaching orodij pri delu in izvedbo coaching sestankov z zaposlenimi. Tako lahko coaching kot način razvoja omogočimo vsem zaposlenim in tako zagotavljamo višjo zavzetost, motivacijo, produktivnost in učinkovitost zaposlenih.

Spoznajte usposabljanje, ki vas opremi z znanji za uspešno delo “vodja kot coach”, “interni coach” ali pa “coach – zunanji sodelavec”. Če imate še dodatna vprašanja nam pišete na sabina@uporabna-psihologija.si.

Skupaj s psihologom in specializantom coachinga organizacijske transakcijske analize Kovačič Jan -om raziskujemo trikotnik sprememb in recept za samozavestno in uspešno spreminjanje.

Trikotnik sprememb in recept za samozavestno in uspešno spreminjanje

Miselnost rasti in trikotnik sprememb za lažje spoprijemanje s spremembami 

Tako kot so stalnica vsakodnevne spremembe, tako je tudi naše doživljanje sprememb stalnica. Spremembe in spremenjene okoliščine pogosto doživljamo kot neznane, strašljive in težje obvladljive. Mnogi ljudje se v času spremenjenih okoliščin počutijo kot, da nimajo moči za sprejemanje, kaj šele za obvladovanje ali uveljavljanje v času spreminjanja. Takšna miselnost kaže na pasivnost v mišljenju in vedenju ter spodbuja doživljanje neprijetnih čustev, ki samo krepijo našo negativno zaznavo. V članku oziroma UP.si blog prispevku bo naš psiholog in coach Jan Kovačič predstavili kaj lahko stori prav vsak izmed nas, da bolje obvladuje spremembe.

Sprememba vedno predstavlja spremenjene okoliščine, ki imajo pomemben vpliv na naše mišljenje in vedenje. Spremembo bomo uspešno obvladali, če postanemo aktivni tudi mi. Pomembno je, da aktivno spremenimo svoje mišljenje in aktivno spremenimo svoje vedenje. To je tudi edini način za bolj samozavestno in uspešno obvladovanje sprememb. 

V skupini Uporabna psihologija mnogokrat podpiramo najrazličnejše ljudi v času sprejemanja, obvladovanja in uveljavljanja sprememb. Takrat uporabimo »recept« s katerim bolje razumemo spremenjene okoliščine, krepimo sprejemanje, obvladovanje in uveljavljanje sprememb. To storimo tako, da spodbujamo miselnost rasti (angl. Growth mindset). Naš pogosto uporaben recept predstavlja coaching vaja trikotnik sprememb.  

Coaching vaja Trikotnik sprememb

Vabimo vas, da skupaj z nami opravite kratko coaching vajo. Potrebovali boste list papirja in pisalo ter nekaj časa, ki ga lahko namenite aktivnemu razmišljanju ter nato aktivnemu vedenju v povezavi s spremembo. Vaja vas bo vodila skozi pet povezanih korakov. 

1. Korak: Na prazen list papirja narišite velik trikotnik.
2. Korak: Zamislite si spremembo ali pomembno spremenjene okoliščine. Na kratko v nekaj povedih jo s svojimi besedami opišite in svoje razmišljanje opišite v sredino trikotnika.
3. Korak: Osredotočite se na svoje mišljenja in o tej spremembi razmišljajte na različne načine. Nekaj svojih misli v obliki povedi zapišite v eno izmed oglišč.

• O spremembi razmišljajte kot zelo zahtevni. O spremembi razmišljajte kot o zelo preprosti.
• Ob spremembi razmišljajte o nerealnih možnostih. Ob spremembi razmišljajte o realnih možnostih.
• O povezavi s spremembo razmišljajte o najhujših možnih razpletih. O povezavi s spremembo razmišljajte o najboljših možnih razpletih.
• O sebi v spremenjenih okoliščinah razmišljajte kot o pasivnem opazovalcu. O sebi v spremenjenih okoliščinah razmišljajte kot o aktivnem voditelju.

4. Korak: Razmislite in v eno izmed oglišč zapišite vsa vedenja, ki ste jih že naredili v času spremenjenih okoliščin. Nadaljujte vajo in zapišite tudi vsa vedenja in možnosti:

• O katerih razmišljate pa jih še niste udejanili.
• S katerimi so podobno situacijo obvladali drugi ljudje..
• S katerimi bi se situacije lotili vaši starši, prijatelji, partner.
• Za katere verjamete, da se odločila nekdo, ki ga vi cenite (npr. vodja, učitelj…).

5. Korak: Na koncu razmislite tudi o okoliščini sami. Je okoliščina za vas resnično tako zahtevna, kaj vse se je spremenilo, ali morda lahko enostavno spremenite okoliščine (npr. zamenjate službo…). Nekaj svojih misli zapišite.

Če ste sledili vsem trem korakom je čas, da sprejmete odločitev, da so spremenjene okoliščine nova realnost. Sprejmite tudi odločitev za aktivno spoprijemanje in uveljavljanje v spremenjenih okoliščinah. Na svojih listih pa ste že zapisali mnoge možnosti, ki vam lahko pomagajo sprejeti spremembe in zaživeti bolj aktivno in posledično tudi bolj zadovoljno ter srečno življenje.

ČREVESJE IN PSIHOLOGIJA

Iz biopsihološkega vidika pozornost v knjigi pritegne predvsem povezava črevesja z možgani. Ljudje se že dolgo zavedamo reakcij v našem črevesju, predvsem občutkov v trebuhu, ki se pridružijo kadar nas je strah, smo živčni, veseli ali v stresu. Zadnjih nekaj let se mnogi raziskovalci veliko osredotočajo na povezavo črevesja z vsemi temi občutki. V črevesju je ogromno bakterij in ocenjujejo, da je teh okoli 1000 različnih vrst, poleg tega pa črevesje sestavlja tudi zelo veliko različnih živčnih struktur in hormonov.

Po svoji sestavi se črevo bolj kot katerikoli drug organ v našem telesu približa strukturam možganov.

Ugotovili so, da se v črevesju nahaja kar 90% celotnega imunskega sistema.

Raziskovalci so ugotovili, da je črevesje z možgani povezano preko vagusnega živca, po katerem se informacije iz črevesja prenesejo v možgane. V možgane pa ne pridejo čisto vse informacije. Črevesje v možgane ne pošilja informacij o vsakem koščku čokolade, ki ga zaužijemo in njenem vplivu, zato se povezave med črevesjem in možgani največkrat zavedamo šele, ko nas zvija v trebuhu in smo slabe volje. Signali iz črevesja se po vagusnem živcu prenašajo le v nekatere dele možganov s katerimi komunicirajo. To so predeli v katerih se ustvarja predstava o sebi, predeli kjer se obdelujejo čustva ter predeli odgovorni za občutek strahu, spomina in motivacije.

Ali se vam je kdaj zgodilo, da ste morali sprejeti za vas zelo pomembno odločitev in ste odgovor prepustili svojemu občutku?

Po besedah Dr. Alojza Ihana je ta občutek odgovor iz naših drugih možganov, ki ne prebivajo znotraj lobanje temveč v našem trebuhu. Pravi, da se o pomembnih odločitvah odločamo s pomočjo neprestanih interakcij mikroorganizmov v črevesju, kjer zaznamo čustveno procesiranje. Marsikaterega izida in posledic svoje odločitve razumsko ne moremo predvideti, zato je dobro, da se takrat lahko obrnemo na drug predel, ki nam lahko pomaga  sprejeti odločitev – na črevesje. S preigravanjem možnih odločitev lahko pri vsaki opazujemo svoje počutje, ki bo izviralo iz našega trebuha.

Eksperiment plavajočih mišk:

Gulia Enders je v svoji knjigi opisala tudi enega izmed opravljenih eksperimentov proučevanja motivacije in depresije. Temelji na opazovanju mišk, ki jih postavijo v bazenček z vodo, v katerem se ne morejo dotikati tal. Miške morajo plavati tako dolgo, da pridejo na kopno. Nenadna postavitev v vodo za miško predstavlja stresno situacijo, ki jo želi, tako kot človek čimprej razrešiti in priti na kopno, kjer bo varna. Opazovali so, kako dolgo bo miška vztrajala in plavala, da pride na kopno. Ugotovili so, da so se miši z depresivnimi značilnostmi med plavanjem pogosto ustavljale, negibno čakale in niso dolgo nadaljevale. Iz njihovega vedenja so sklepali, da se na stres močneje odzivajo in v njihovih možganih nastaja več zavirajočih kot spodbudnih signalov in impulzov motivacije. John Cryan je leta 2011 postavil hipotezo, da lahko vedenje miške v stresni situaciji spremenijo tako, da spremenijo njihovo črevesno mikrobioto. Skupino miši so nahranili z bakterijo (Lactobacillus rhamnosus), ki zelo ugodno deluje na črevesje, ga neguje in bogati mikrobioto. Opazili so, da so miši z obogateno črevesno mikrobioto plavale dlje časa, bile bolj zagnane in motivirane, da dosežejo kopno. Tudi pri testih učenja in spomina so se te miši odrezale bolje kakor tiste, ki niso imele obogatene črevesne mikrobiote. Sestava mikrobiote vpliva na povezavo med hipokampusom – kjer nastajajo novi spomini, hipofizo in nadledvično žlezo, ki izloča hormon kortizol, ki ga poznamo kot stresni hormon.

Ljudje se v življenju večkrat znajdemo v stresnih situacijah. Kdaj doživljamo stres je odvisno od razlage dražljaja – stresorja, ki poruši notranje ravnovesje in naše občutljivosti na stres.

Razlikujemo med pozitivnim in negativnim stresom. Pozitivni ali eustres doživljamo, kadar pojav doživljamo kot izziv in je njegovo trajanje kratkotrajno, negativni stres ali distres pa doživljamo, kadar se nam zdi, da zahteve presegajo naše sposobnosti in počutje traja dlje časa. Stres je eden najpomembnejših dražljajev, ki ga črevesje obravnava skupaj z možgani.

Se vam je že kdaj zgodilo, da vas je pred izpitom, razgovorom za novo službo ali pa morda zmenkom stiskalo v trebuhu, ste morda preživeli nekaj minut več na straniščni školjki in bili bolj utrujeni kot ponavadi? Tako nam črevo sporoča, da stresni pojav ruši ravnovesje in mu jemlje energijo, da bi iz zaužite hrane izčrpali kar se da največ energije.

Znanstveniki so pokazali, da se v spremenjenih življenjskih razmerah, ki so stresne, v črevesju nabirajo druge bakterije kot takrat kadar smo sproščeni. Včasih kadar smo v stresu izgubimo apetit, večkrat pa posegamo po hitrih in ne hranljivih obrokih, ki sicer nudijo trenutno uteho, a rušijo ravnovesje mikrobiote.

• Ali vam pogosto nepojasnjeno niha razpoloženje?
• Ali večkrat doživite občutek “prazne glave”?
• Ali imate težave s koncentracijo?
• Ali se večkrat po nočnem počitku zbudite utrujeni?
• Ali se večkrat prenajedate ali jeste premalo?
• Ali ste pogosto anksiozni?

Nekateri psihološki pojavi  so lahko odraz neravnovesja črevesne mikrobiote. Z negovanjem črevesja lahko za izboljšanje počutja poskrbite sami:

• Poskrbite za gibanje in fizično aktivnost
• Bodite pozorni, kako določena hrana vpliva na vase počutje in več posegajte po hrani, po kateri se počutite motivirani in polni energije.
• Začnite izvajati dihalne vaje globokega trebušnega dihanja.
• Načrtujte obroke in čas, ki ga nametite obroku. Med jedjo posvetite pozornost le prehrani in odstranite moteče dejavnike kot je telefon, računalnik,…
• Naj bo vaša prehrana raznolika in ne pozabite tudi na probiotična in prebiotična živila.

 V črevesju nastaja kar 95% hormona serotonin, ki ga povezujemo z občutki sreče, pomirjenosti, igra pa pomembno vlogo tudi pri učenju in pomnenju.

Skupaj s študentko Injo Dovšak raziskujemo mehanizme, ki so odgovorni za zaznavanje tveganja in prikažemo značilnosti situacij in počutja, ki lahko nezavedno spodbudijo k zaznavanju večjega tveganja, ko to ni nujno potrebno. 

ZAZNAVANJE TVEGANJA

Zaznavanje tveganja je posameznikova subjektivna ocena stopnje tveganja, ki jo za posameznika predstavlja nek dogodek, stanje ali situacija. Subjektivna ocena tveganja ni nujno enaka dejanskemu tveganju, ki ga predstavlja situacija ali stanje. Zaznavanje tveganja izhaja iz čustvovanja, k spodbudi odziv na dražljaj ali dogodek iz okolice. Tveganje predstavljajo dražljaji, ki jih razumemo kot grožnjo – lahko je to dejavnik, ki ogroža vaše zdravje ali zdravje bližnjjih,  možnost poškodbe, možnost naravne katastrofe,…

KAKO MOŽGANI OCENIJO TVEGANJE?

Tveganje predstavljajo dražljaji, ki jih doživljamo kot grožnjo. Da nek dražljaj ali dogodek zaznavamo kot grožnjo, ki predstavlja tveganje, je odgovornih več sistemov v možganih. Primarna ocena dražljaja oziroma dogodka se zgodi v majhnem, za palec velikem predelu, ki mu pravimo amigdala. Amigdala je evolucijsko zelo pomembnega pomena, saj namreč omogoči instinktno analizo in oceno zunanjega dražljaja ali situacije v kateri se znajdemo. V primeru, da v amigdali nastane ocena, da situacija za nas predstavlja grožnjo ali tveganje, nastane čustvo strahu.

V možganih imajo pomembno vlogo tudi drugi predeli, ki bolj analitično in objektivno ocenjujejo dražljaje in dogodke iz okolice, vendar ti mehanizmi v korteksu delujejo malenkost počasneje, kot omenjena amigdala.

Glede na opisan potek odzivanja na dražljaje in dogodke, lahko lažje razumemo, zakaj se ljudje na situacije pogosto odzovemo instinktivno in razum prehitijo čustva. Včasih se lahko zgodi, da nas postane strah nečesa, ki razumsko sploh ne predstavlja grožnje, zato je dobro, da čustveni oceni sledi še razumska ocena situacije.

Zgoraj opisani mehanizmi delujejo tudi pri oceni in zaznavanju tveganja, ki ga za posameznika predstavlja določen dražljaj, dogodek ali situacija. Stopnja tveganja, ki je subjektivna ocena situacije primarno temelji na odgovoru čustev.

Ljudje različne situacije različno ocenjujemo in zaznavamo za tvegane. Pri zaznavanju tveganja imajo pomembno vlogo osebnostne značilnosti in izkušnje posameznika, kot tudi nekatere značilnosti dražljajev, dogodkov in situacij, za katere ustvarjamo oceno tveganja.

KAKŠNA JE VERJETNOST?

Zaznavanje tveganja temelji na oceni dražljaja, dogodka ali situacije, ki predstavlja za nas grožnjo. Kako tvegano je za nas nekaj, pa je odvisno od verjetnosti, da se z grožnjo soočimo mi sami oziroma verjetnosti, da se nam ali bližnjim zgodi nekaj slabega. Grožnjo, ki se nam ali nam bližnjim lahko zgodi z večjo verjetnostjo, zaznavamo kot bolj tvegano in ob njej doživljamo višja stopnjo strahu kot pri situacijah, ki za nas ne predstavljajo grožnje.

OBČUTEK KONTROLE

Ali se počutite varni, ko vozite avtomobil? Kdaj med vožnjo v roke vzamete mobilni telefon? Večina voznikov se pri vožnji z avtomobilom počuti varne, kljub nevarnosti prometne nesreče. Ta občutek varnosti daje prepričanje, da med vožnjo sami nadziramo potek dogajanja, imamo občutek kontrole. Dogodke in situacije zaznavamo kot manj tvegane, če imamo občutek kontrole in nadzora dogajanja v sicer nevarni situaciji

ZAUPANJE

Kadar poteka dogodkov ali stanj, ki predstavljajo grožnjo, ne moremo nadzirati sami, je nadzor lahko v rokah drugih, ki se trudijo odpraviti grožnjo. Bolj kot zaupamo tistim, ki o grozečih stanjih poročajo in so odgovorni za iskanje rešitev, nižjo stopnjo strahu doživljamo ob grožnji. Komu popolnoma zaupate, ko sedite na sovoznikovem sedežu? Morda z desno nogo pritiskate na zavoro?

NOVOST STANJA

Nova in nepoznana stanja, ki predstavljajo tveganje, kot je pojav novega virusa, vzbujajo višjo stopnjo strahu. Če nadaljujemo primer vožnje z vozilom, bomo v novem avtomobilu ali pa na novi poti bolj vznemirjeni, kot pa v družinskem avtomobilu na vsakodnevni poti.

OBVEŠČENOST

Ocena tveganja je močno zaznamovana s prejetim znanjem in pogostostjo obveščanja o dogodkih ter stanjih, ki jih doživljamo kot grozeče. Kadar je predvsem medijsko obveščanje osredotočeno na en dogodek ali situacijo, temu namenjamo več pozornosti. Kadar omenjeno doživljamo kot grožnjo, se s pogostostjo obveščanja krepi tudi tveganje in posledično čustvo strahu. Nadaljujmo primer vožnje, so vam na voljo informacije o poti?

 NEGOTOVOST

Če je stanje ali situacija negotovo ga doživljamo kot bolj tvegano. Vzrok negotovosti je lahko pomanjkanje znanja o stanjih, ki jih zato doživljamo kot bolj tvegana in se na njih pogosto odzovemo s strahom. Kot primer lahko navedemo časovno stisko na poti ali pa zelo oddaljeno cilj, kjer se lahko zgodi veliko “nesreč” na poti do tja.

TRAJANJE STANJA

Stanja in situacije, ki se pojavijo ali zgodijo nenadno in predstavljajo večje število tragičnih izidov v kratkem časovnem obdobju, zaznavamo kot bolj tvegane in so bolj strah vzbujajoče. Nova stanja, ki predstavljajo nevarnost ali ogrožajo zdravje, kot je epidemija ali druge katastrofe, doživljamo kot bolj tvegana in strah vzbujajoča. Dlje časa, ko živimo z dejavnikom, ki ogroža zdravje in bolj ta postaja kroničen, manj strahu vzbuja. Pri kroničnih stanjih imamo občutek, da za nas predstavljajo manjše tveganje.

JE RES TVEGANO?

Neko situacijo ali zadevo lahko zaznavamo za zelo različno tvegano. Vsak posameznik individualno ocenjuje tveganje. Ocene tveganja najrazličnejših situacij, zadev ali dogodkov ustvarjamo na vsakem koraku vsakodnevnega življenja in to počnemo popolnoma avtomatično in nezavedno. Na ta način, nam je omogočeno nemoteno delovanje, vse dokler ni pred nami dražljaj, za katerega so naši možgani ocenili, da je grozeč in zaznamo tveganje.

Ali bomo nekaj ocenili za tvegano je zelo odvisno od čustev, od trenutnega razpoloženja in od predhodnega znanja, ki ga imamo o zadevi ali situaciji. Ker zaznavanje tveganja poteka v afektu, lahko nekatere situacije zaznavamo kot lažno tvegane ali lažno varne.

Včasih naši primarni mehanizmi delujejo neodvisno od razuma in sprožijo instinktivne odzive strahu na zaznano tvegano situacijo, ki jo lahko kasneje razumsko označimo za popolnoma sprejemljivo in ne tvegano. Včasih pa se lahko v situacijah, ki so družbeno označene za tvegane, počutimo povsem varno. Z vprašalniki so namreč ugotovili, da možnost nesreče ljudje predstavlja večje tveganje kot možnost srčnega infarkta, ki pa je kar dvakrat bolj pogost. Vsi vemo, da je telefoniranje ali prestavljanje pesmi na mobilnem telefonu med vožnjo nevarno in predstavlja tveganje prometne nesreče. Kljub vedenju, da je početje tvegano, nam občutek kontrole nad situacijo daje lažen občutek varnosti. 

Kadar smo dlje časa izpostavljeni dogajanju, ki ga doživljamo kot tveganega, v nas narašča čustvo strahu in lahko vodi do doživljanja tesnobe.

Kadar se soočite s stanjem ali zadevo, ki jo zaznavate za tvegano si lahko z nekaj preprostimi vprašanji pomagate razložiti situacijo in se tako izognete neprijetnemu počutju:

•  Ali imam utemeljen razlog za strah v stanju, ki zaznavam kot tveganega?
• Kakšno je ozadje tega stanja? 
• Ali tvegana situacija zame predstavlja nevarnost ali omogoči približevanje ciljem in vrednotam?
• Kaj lahko storim, da odpravim potencialno grožnjo?
• Kako lahko spremenim vedenje, da bom izpostavljen manj tveganim situacijam, ki v meni vzbujajo neprijetne občutke?
• Kaj me motivira, da sodelujem v tveganih situacijah?

*Znanje sem črpala iz del priznanih avtorjev, ki so z raziskovanjem in opisovanjem zaznavanja tveganja prispevali k boljšemu razumevanju koncepta tveganja na različnih področjih delovanja: Daniel Kahneman, David Ropeik, Paul Slovic