5 KOMPETENC ČUSTVENE INTELIGENCE IN COACHING

Čustvena inteligenca (EQ) je postala ključna kompetenca za uspešno delovanje v današnjem svetu. EQ predstavlja zmožnost prepoznavanja, razumevanja in upravljanja z lastnimi čustvi ter razumevanja in vplivanja čustev drugih ljudi. EQ vpliva na vse vidike našega življenja, vključno s kariero, osebnimi odnosi in zdravjem. Zato ni presenetljivo, da se čustvena inteligenca uporablja tudi v coachingu, ki je eden naučinkovitejših pristopov opolnomočenja ali proces podpore posameznikom ali skupinam pri doseganju ciljev, reševanju težav in razvoju svojega potenciala.

V današnjem svetu so čustva prisotna povsod in v vseh vidikih našega življenja, vključno s poslovnim svetom. Coaching psiholog lahko s pomočjo čustvene inteligence, ki je sklop veščin vplivanja na čustva pri sebi in pri drugih ljudeh, pomaga strankam pri doseganju boljših odnosov in večje produktivnosti.

V tem prispevku vam bomo zato predstavili:

• Pet kompetenc čustvene inteligence in vam predstavili kako jih uporabiti v coachingu.
• Primere vprašanj iz področja čustvene inteligence, ki jih postavlja coaching psiholog pri delu s čustvi.
• Smernice čustvene inteligence za vplivanje na kliente, ki jih lahko uporabite iz vlog coach, interni coach, vodja kot coach, izobraževalni trener, učitelj, starš…

KDO JE ZASLUŽEN ZA RAZŠIRJANJE POMENA ČUSTVENE INTELIGENCE?

Daniel Goleman, ameriški psiholog, je razvil koncept petih kompetenc čustvene inteligence. Kompetence EQ so: prepoznavanje čustev, ravnanje ali upravljanje čustev, usmerjanje čustvene energije, razumevanje čustvenega doživljanja drugih ljudi in vplivanje na druge. V nadaljevanju bomo podrobneje preučili vsako od teh petih EQ kompetenc in njihovo uporabo v coachingu. Prve tri kompetence so osredotočene predvsem v introspekcijo in predstavljajo »prvoosebne« kompetence EQ, ki so pomembne za razvoj čustvene inteligence pri coaching psihologu oziroma coachu.

ČUSTVENA INTELIGENCA IN SKLOP PRVOOSEBNIH KOMPETENC

Prvoosebne kompetence so najprej usmerjene vase. Pomembno je, da najprej zmoremo prepoznavati lastna čustva, šele nato lahko kakovostno prepoznavamo čustva drugih oseb. Coaching psiholog in coach naj bi bila nato kompetentna učinkovito sprejemati čustva kot signal pomembnosi. Nadgradnja tega pa predstavlja usmerjanje svoje čustvene energije v aktivno spoprijemanje s situacijo. Le na tak način postanemo kompetentni, da lahko pomagamo drugim ter razvijemo tudi kakovostne medosebne kompetence EQ.

1. Prepoznavanje čustev

Prva kompetenca čustvene inteligence coaching psihologa ali coacha, prepoznavanje čustev, se nanaša na sposobnost prepoznati čustvene izraze pri sebi in pri drugih. To je pomembno zato, ker čustva vplivajo na naše misli, vedenje in odločitve. V coachingu je prepoznavanje čustev pomembno, saj posameznikom pomaga razumeti, zakaj se počutijo tako, kot se počutijo. Tako lahko posamezniki bolje razumejo svoje cilje, strahove, težave in potrebe, kar jim omogoča, da se osredotočijo na reševanje svojih izzivov.

• Katera čustva vas običajno preplavljajo v določenih situacijah?
• Kako prepoznate čustvena stanja pri drugih ljudeh?
• Kako bi lahko bolje prepoznali svoja čustvena stanja in jih izrazili na zdrav način?

2. Ravnanje ali upravljanje s čustvi

Upravljanje čustev je druga kompetenca čustvene inteligence, ki se nanaša na sposobnost upravljanja s čustvi. To pomeni, da se posamezniki učijo, kako se odzivati na čustva na način, ki je zanje in za druge najbolj produktiven. V coachingu upravljanje čustev pomeni, da posamezniki razvijajo načine, kako se spoprijeti s čustvenimi izzivi, kot so strah, jeza, žalost ali tesnoba. Ko se posamezniki naučijo upravljati s čustvi, lahko bolje nadzorujejo svoje vedenje, kar jim omogoča, da se odzivajo bolj produktivno in učinkovito.

• Kako se spopadate s težkimi čustvi, ko jih doživljate?
• Kako sprejemate druge ljudi, ki doživljajo čustveno stisko?
• Kako bi lahko bolje upravljali s svojimi čustvi v stresnih situacijah?

3. Usmerjanje čustev v proaktivno vedenje

Tretja kompetenca, usmerjanje čustev, se nanaša na sposobnost usmerjanja čustvene energije v proaktivno vedenje, ki ima korist za posameznika. To pomeni, da se posamezniki naučijo, kako sprejeti prijetna in neprijetna čustva in se osredotočiti v aktivno vedenje, s katerimi lahko posredno vplivajo na svoje čustveno stanje.

Cilj usmerjanja čustev je z aktivnim spoprijemanjem (vedenjem) spremeniti neprijetna čustva v prijetna. V coachingu usmerjanje čustev pomeni, da se posamezniki naučijo, kako se osredotoča svojo pozornost na spremembo vedenja in prepoznava že najmanje korake, obvladovanja sitaucije.

Pomembno pa je tudi razumevanje naše lastne čustvene in miselne naravnanosti. Šele ko razumemo svoje notranje procese, lahko bolje razumemo in vplivamo na druge ljudi. Coach mora zato razviti svojo lastno čustveno inteligenco, da lahko uspešno coacha druge ljudi.

• Kako se lahko naučite bolje nadzorovati svoje impulze v čustveno napetih situacijah?
• Kako bi lahko bolje upravljali s svojimi čustvi, da bi dosegli svoje cilje?
• Kako bi lahko razvili več pozitivne samopodobe, da bi lažje usmerjali svoje čustvene odzive?

ČUSTVENA INTELIGENCA IN SKLOP MEDOSEBNIH KOMPETENC

4. Razumevanje drugih

Zadnji dve kompetenci čustvene inteligence na na področju coaching psihologije sta usmerjeni v socialno okolje. Razumevanje drugih je ključnega pomena za vsakršno dobro komunikacijo in uspešno vodenje ljudi. V kontekstu coachinga pa je razumevanje druge osebe še posebej pomembno, saj coachi delujejo kot vodniki, ki pomagajo svojim klientom pri razvoju njihovih potencialov in doseganju njihovih ciljev. Da bi to lahko storili uspešno, morajo coachi razumeti, kaj vodi njihove kliente in kaj jih ovira pri doseganju njihovih ciljev.

Razumevanje druge osebe vključuje razumevanje situacije, izkušenj, miselnosti in vedenja. Coachi morajo biti sposobni poslušati in opazovati svoje kliente, da bi lahko pridobili vpogled v njihove notranje procese in razumeli, kaj jih motivira, kaj jim preprečuje napredek ter kaj potrebujejo, da bi lahko dosegli svoje cilje.

Pomembno je tudi, da se coachi zavedajo svojih lastnih predsodkov in omejitev, ki jih lahko ovirajo pri razumevanju drugih. Pomembno je, da imajo coachi odprto in sprejemajočo držo ter so pripravljeni prisluhniti drugačnim mnenjem in pogledom.

Za razumevanje drugih je pomembno tudi poznavanje in uporaba različnih tehnik in orodij, ki pomagajo pri razvoju empatije, pozornosti in občutljivosti za potrebe in želje drugih. Med tehnike spadajo na primer aktivno poslušanje, postavljanje vprašanj, reflektiranje, uporaba neverbalne komunikacije ter uporaba različnih orodij za razumevanje in ocenjevanje čustvenega stanja.

Ko coachi razumejo svoje kliente, lahko pomagajo pri razvoju strategij za doseganje ciljev, ki temeljijo na njihovih individualnih potrebah in željah. To lahko vključuje razvoj veščin, spremembo miselnosti, izboljšanje samozavesti in samopodobe, odpravo negativnih miselnih vzorcev ter izboljšanje odnosov s pomembnimi drugimi.

• Kako se lahko naučite bolje razumeti perspektive drugih ljudi?
• Kako se lahko naučite prepoznati in razrešiti konflikte med drugimi ljudmi?
• Kako lahko uporabite svoje znanje o čustveni inteligenci, da bi izboljšali svoje odnose z drugimi ljudmi?

5. Vplivanje na druge

Vplivanje na druge je ena ključnih kompetenc čustvene inteligence, ki je pomembna tako za vodenje kot tudi za coaching. Prav tako pa je pomembna v vzgoji, pri izobraževanju in nenazadnje kjerkoli moramo ljudje med seboj sodelovati. Vplivanje na druge ne pomeni manipulacije ali vsiljevanja lastnih idej, temveč gre za proces, v katerem se coaching psihologi in coachi trudijo spodbuditi svoje kliente k pozitivni spremembi.

V coachingu se uporabljajo tehnike aktivnega poslušanja, ki nam pomaga razumeti in se povezati s sogovornikom. S tem sogovornik čuti, da ga razumemo in smo pripravljeni pomagati. To vodi do povečanja zaupanja in sodelovanja med coachem in klientom ter boljših rezultatov v procesu coachinga. Poleg tega, da se moramo kot coachi ukvarjati s spoprijemanjem z neprijetnimi čustvi, moramo prav tako krepiti prijetna čustva pri svojih klientih. S tem namreč dosegamo, da se bodo počutili bolj motivirani in optimistični glede reševanja svojih izzivov.

Čustvena inteligenca se osredotoča tako v neprijetna, kot v prijetna čustva

Ena izmed najbolj učinkovitih metod za krepitev pozitivnih čustev pri klientih je pohvala. Pohvale lahko pomagajo pri gradnji zaupanja in pozitivnega odnosa s klienti. Pomembno je, da pohvale niso samo površne besede, ampak da so iskrene in da temeljijo na dejanskih dosežkih klienta. Ko klienti prejmejo pohvale za svoje dosežke, se bodo počutili bolj motivirani za nadaljnje delo in bodo imeli več zaupanja vase.

Poleg pohval lahko pri krepitvi pozitivnih čustev pri klientih pomaga tudi prizadevanje za spodbujanje njihovega optimizma. S pozitivnimi in spodbudnimi besedami lahko pomagamo klientom, da vidijo situacije v pozitivni luči in da se osredotočijo na možnosti namesto na omejitve. Takšen optimističen pristop lahko pripomore k boljši motivaciji in samozavesti klientov, ki se bodo z lahkoto lotili reševanja svojih težav.

Pomembno je tudi, da se kot coach osredotočimo na krepitev klientove motivacije. Pri tem nam lahko pomaga vzpostavitev jasnih ciljev, ki jih želi klient doseči. S tem se klientu zagotovi jasno usmeritev in cilj, ki ga je treba doseči, kar lahko pripomore k boljši motivaciji za delo.

Vplivanje na druge je proces, ki zahteva potrpežljivost, vztrajnost in prilagodljivost. Coach mora biti pripravljen prilagajati svoje vedenje in pristop glede na potrebe in želje svojega klienta. To zahteva od coacha tudi sposobnost fleksibilnega mišljenja in prilagajanja različnim situacijam. Coaching psiholog in coach je oseba, ki ima visoko razvite kompetence čustvene inteligence, ob enem pa se zaveda pomena stalnega razvoja.

• Kako lahko svoje komunikacijske spretnosti uporabite za navdihovanje drugih ljudi?
• Kako lahko uporabite svoje razumevanje čustvene inteligence, da bi postali boljši vodja?
• Kako lahko svoje veščine vplivanja uporabite za ustvarjanje pozitivnih sprememb v organizaciji?

KAJ ŠE LAHKO PREBERETE?

V kolikor bi vas zanimalo več o učinkih coachinga, si oglejte ta članek: https://uporabna-psihologija.si/coaching/ucinkovitost-coachinga/

Morda pa potrebujete le več idej in vprašanj, s katerimi bi uporabljali coachingu podobno komunikacijo na delovnem mestu: https://uporabna-psihologija.si/coaching/kaj-bi-naredil-ti-coaching-vprasanja/

V kolikor se bolj kot v individualni coaching. osredotočate v vodenje s coachingom potem spoznajte 5 disfunkcij tima in povezanih rešitev: https://uporabna-psihologija.si/vodje/vodenje-zamujanje-rokov-nedoseganje-standardov-dela/

Morda pa vas zanima osebni razvoj v vlogo coach. V drugem letniku Coaching psihologije ima posebno mesto razumevanje čustev in razvoj petih kompetenc čustvene inteligence: https://uporabna-psihologija.si/coaching-psihologija-2/

FOKUS IN SAMODISCIPLINA sta temelj za uspeh

dr. Sabina Đuvelek, organizacijska psihologinja, performance coach, EMCC coach

Tako kot je v moji navadi, preidem kar takoj k bistvu. 😊 FOKUS in SAMODISCIPLINA sta po mojem mnenju ključna dejavnika za uspeh. 

zakaj fokus?

Kam usmerjamo svojo pozornost pomembno vpliva kam investiramo svojo energijo in posledično tudi, kje lahko pričakujemo rezultate oz. uspeh. Ta misel najbolje povzame bistvo: Where focus goes, energy flows.

Kam usmerjamo naš fokus – na problem (točka A = problemsko stanje) ali na rešitev (točka B = zaželeno stanje) pomembno določa, kako in koliko mentalne energije bomo porabili konstruktivno in koliko nekonstruktivno. Uspeh bo zagotovljen, če razumemo pravi problem in se osredotočimo na rešitve. Glede na to delim ljudi v dve kategoriji:

1) tiste, ki se osredotočajo na problem in

2) tiste, ki se osredotočajo na rešitve.

Veliko ljudi se konstantno fokusira na različne razloge, zakaj problema ne morejo rešiti ali zakaj zastavljenega cilja ne morejo doseči. Običajno so to neke zunanje ovire, na katere seveda nimajo vpliva, tako da jim ne preostane drugega kot da jamrajo in s tem izkazujejo nezadovoljstvo nad trenutnim stanjem (točka A). Psihologi temu rečemo zunanji lokus kontrole. Fokus posameznika je tako na racionalizaciji (obrambni mehanizem); zakaj se ne da, kako se ne da, kdo je za to kriv in kako so oni žrtev. Nič ali relativno malo pozornosti je usmerjeno v to, kako lahko rešijo problem in spremenijo trenutno nezaželeno stanje. Uspeh se jim izmika. Večina energije gre potem za ‘jamranje’, kar je povsem nekonstruktivno in energijsko potratno, saj se situacija zaradi tega le redko spremeni na bolje. Če uporabim coaching terminologijo, bi rekla, da imajo zastoj na točki A – problemskem stanju.

Druga kategorija ljudi pa se osredotoča na rešitve, na to, kaj se da in kaj konkretno lahko naredijo, da se svojemu cilju čim bolj približajo. Pri tem so proaktivni in ne čakajo, da se bo situacija razrešila sama od sebe, temveč usmerjajo svoj fokus v razmislek, kaj lahko sami naredijo, kakšna strategija bi bila najboljša, kdo jim pri tem lahko pomaga in podobno. Imajo notranji lokus kontrole in posledično svojo energijo vlagajo precej bolj konstruktivno, kar vodi do tega, da se premaknejo iz točke A (problemsko stanje) v točko B (zaželeno stanje). Verjetnost za uspeh se poveča. Porabijo podobno količino energije kot osebe iz prve kategorije, a je rezultat bistveno boljši.

Kako narediti premik od točke A do točke B?

Ključno je, da znamo preusmeriti svoj fokus, tako da bomo lahko bolj konstruktivno razpolagali s svojo energijo in dosegli rezultate, uspeh, ki si ga želimo. Način, kako naredimo ta mentalni premik je precej preprost.

Zastavljamo močna in relevantna vprašanja, ki osebi preusmerijo fokus.

Tekom coaching prakse sem ugotovila, da lahko posameznike, ki so doživeli zastoj na problemskem stanju s preprostimi coaching vprašanji premaknemo proti zaželenem stanju. Vprašanja za uspeh so npr:

1. Kaj pa si želiš?
2. Kaj je tvoj cilj?
3. Zakaj ti je ta cilj pomemben?
4. Kakšen se bo zgodilo, če nič ne narediš?
5. Kako boš vedel, da si cilj dosegel?
6. Kako se zaželeno stanje razlikuje od trenutnega?
7. Kaj lahko narediš, da dosežeš cilj – navedi vsaj 4-5 možnosti?
8. Katera možnost se ti zdi najboljša?
9. Do kdaj jo boš realiziral?
10. Kdo te lahko pri tem podpre?

Coaching za uspeh s tako preprostimi vprašanji posamezniku preusmeri fokus in ga spodbudi k razmišljanju za uspeh. Kar je pravzaprav glavna vloga coacha – spodbuditi razmišljanje coachee-ja (prejemnik coachinga, klienta) in ga voditi skozi mentalni proces, da oblikuje rešitve, ki so prave zanj.

Komu to lahko koristi?

Ta veščina pa lahko koristi tako vodjem, ki želijo pri zaposlenih krepiti proaktivnost kot tudi kadrovskim strokovnjakom, ki sooblikujejo izobraževalne programe, navsezadnje tudi staršem, ki želijo otrok naučiti prevzemanja odgovornosti in kritičnega razmišljanja. Iz tega logično sledi, da so coaching veščine dejansko uporabne in primerne za vse, ki si tega želijo.

Če želite tudi vi pridobiti coaching veščine, ki bi jih takoj lahko preizkušali v praksi, vabljeni na izobraževanje Coaching psihologija. Če pa se sprašujete kaj točno je coaching, vabljeni k branju spodnjega bloga.

Zakaj samodisciplina?

Samodisciplina pomeni, da imamo dovolj močno voljo, da v dani situaciji izberemo to, kar si bolj želimo na dolgo rok namesto tega, kar si želimo v tistem trenutku. Morda ne bomo vedno pri volji za generiranje idej za razrešitev nekega problema, ampak bi se raje obrnili na drugo stran in delali kaj bolj zabavnega. Tu pride na vrsto samodisciplina – da se odločimo za tisto aktivnost, ki nam bo na dolgi rok bolj koristila, kljub dejstvu, da je najbrž manj prijetna. Dolgoročni uspeh je tisto, kar zasledujemo.

Ko imamo pripravljen akcijski načrt za realizacijo cilja, je ključno, da se tega načrta tudi držimo. Pogosto pa je tako, da te aktivnosti od nas zahtevajo nek dodaten mentalni napor, tako da bi se del nas temu najraje izognil. Zato je samodisciplina ključna – za doseganje dolgoročnega uspeha.

Tudi na tem področju nam lahko coach koristi, saj pri nas z rednim preverjanjem napredka spodbuja doslednost in krepi samodisciplino. Tako imamo nekoga ob sebi, ki ne le, da verjame v naš uspeh, ampak nas k temu tudi spodbuja in kliče na odgovornost, ko se ne držimo akcijskega načrta, ki smo si ga zastavili. Brez dvoma je tudi to veščina, ki nam lahko koristi tako doma kot tudi v poslovnem okolju.

NASLEDNJI KORAK ZA USPEH naj bo trening coaching veščin!

Na izobraževanju Coaching psihologija damo velik poudarek na krepitev samodiscipline in razumevanje mehanizmov motivacije. Če vas to zanima, vabljeni k udeležbi. S pravim fokusom in ustrezno samodisciplino bo uspeh zagotovljen!

IZZIV

Naši partnerji se na nas včasih obrnejo s problemom, s katerim ste se verjetno že srečali tudi vi in ga lahko odlično rešimo z izvedbo 360-stopinjskega ocenjevanja.

Se tudi vam dogaja, da pogosto prejemate pritožbe nad določenim vedenjem (oz. pomanjkanjem nekega vedenja) sodelavca v timu (npr. vodje)? Kljub več opravljenim pogovorom, sodelavec teh povratnih informacij ne sprejme, jim ne verjame in jih zanika.

Posledično tudi ni motiviran za spremembo in pritožbe se vrstijo še naprej.

Kaj narediti?

REŠITEV: 360-stopinjsko ocenjevanje

Kot rečeno, se v takšnih primerih ponavadi odločimo za izvedbo 360-stopinjske analize.

V nadaljevanju vam predstavljamo primer, kako lahko uprabimo 360-stopinjsko ocenjevanje za to, da kvantificiramo zaznana vedenja in osebnostne lastnosti vodje s strani:

• vodje same (samoocena),
• njegovih nadrejenih,
• drugih vodij,
• članov tima.

Na ta način želimo dobiti jasno sliko o tem, na katerih področjih prihaja do neskladij med zaznavami vodje in drugih.

Vodja tako dobi povratno informacijo o tem, na katerih področjih in predvsem v kolikšni meri prihaja do neskladij (kako velika so neskladja, koliko sodelavcev ga zaznava drugače kot se zaznava sam).

Primer grafičnega prikaza dela rezultatov 360-stopinjske analize, in sicer zaznavanja nekaterih psiholoških prvin in čustvenega potenciala pri ocenjevanem zaposlenem. Številke v obarvanih kvadratkih pomenijo število ocenjevalcev iz posamezne kategorije, ki v takšni meri zaznavajo posamezno ocenjevano lastnost.

Takšna 360-stopinjska analiza nam omogoča tudi jasen prikaz močnih področij in priložnosti za izboljšavo ter je posledično usmerjena v akcijo in spremembo, saj nam in vodji poda smernice o tem, kaj točno bi bilo smiselno spremeniti.

Izvedba 360-stopinjskega ocenjevanja

Po pogovoru z vodjo in pridobljenem soglasju začnemo z zbiranjem podatkov. Vodja izpolni vprašalnik za samooceno, v katerem oceni izraženost različnih lastnosti in vedenj pri sebi. S podobnim vprašalnikom izraženost različnih lastnosti in vedenj anonimno ocenijo tudi njegovi nadrejenih, druge vodje, s katerimi sodeluje, in člani njegovega tima.

Izpolnjene vprašalnike ovrednotimo in analiziramo dobljene podatke.

Rezultate interpretiramo in pripravimo grafični prikaz rezultatov za čim bolj jasno predstavo o stanju.

Primer grafičnega prikaza primerjave osebnostnega profila osebe na podlagi 360-stopinjskega ocenjevanja: samoocena in povprečne ocene vseh drugih oz. povprečne ocene nadrejenih, sodelavcev (drugih vodij) in podrejenih (članov tima).

Podamo konkretne smernice za razvoj vodje, pri čemer odgovorimo na vprašanja:

• Čemu bi bilo na posameznih področjih dobro nameniti pozornost in kako točno bi bilo to smiselno narediti?
• Kaj drugi (in sam) vidijo kot njegove moči, na katerih je vredno graditi (potrjene moči in neodkrite moči)?
• Kaj so pomanjkljivosti, ki bi jih bilo smiselno kot prve izboljšati (slepe pege in priložnosti)?

REZULTAT

360-stopinjska analiza vodji omogoči, da ozavesti svoje slepe pege (področja, na katerih se sam zaznava nadpovprečno, drugi pa ga ocenjujejo podpovprečno).

To nam da priložnost, da končno skupaj začnemo postavljati cilje in akcijski plan za razvoj na področjih, kjer prihaja do pritožb.

360-stopinjsko ocenjevanje poda odgovor na vprašanje: Kaj so pri osebi slepe pege, potrjene moči, neodkrite moči in priložnosti za izboljšavo?

V nadaljevanju torej na podlagi meritev o trenutnem stanju, ki smo jih pridobili s 360-stopinjskim ocenjevanjem, s sodelavcem postavimo relevantne (!) in dosegljive cilje za razvoj.

S tem, ko jasno prepoznamo ključna področja, na katerih je potreben razvoj veščin oz. sprememba vedenja, se izognemo zapravljanju časa in denarja za nenujna, nerelevantna izobraževanja, ki ne bodo prinesla želene izboljšave.

NASLEDNJI KORAK

Za doseganje jasno zastavljenih ciljev in želeno spremembo vedenja nato pripravimo smiselno strategijo s primernimi metodami.

Del strategije je ponavadi udeležba vodje na izobraževanjih oz. usposabljanjih za razvoj veščin na področjih, kjer smo ugotovili primanjkljaj.

Ker želimo doseči trajno spremembo vedenja, priporočamo tudi redne coachinge.

S coachingom dobi sodelavec podporo pri tem, da v najkrajšem možnem času pridobi in začne tudi v praksi uporabljati nove veščine. Na ta način se izognemo pogostemu problemu, ko kljub izobraževanjem ne pride do spremembe vedenja, ker se pridobljena znanja ne pretvorijo v veščino oz. se ta veščina ne uporablja v praksi.

Nenazadnje nam 360-stopinjsko ocenjevanje začetnega stanja omogoča, da po implementaciji izbrane strategije merjenje ponovimo in s tem spremljamo učinkovitost izbranih metod. S tem dobimo objektiven odgovor na vprašanje, ali je prišlo do želene spremembe in v kolikšni meri.

Cilj naj bo razumevanje in sprejemanje medgeneracijskih razlik

Veliko je govora o “milenijcih” (generacija Y) in sedaj tudi že o “digitalnih domorodcih” (generacija Z), kmalu pa bo govora o “eko aktivistih” (generacija Alpha). Večina debat se vrti okoli učinkovitosti na delovnem mestu, odnosih in medgeneracijskimi razlikami. Obenem pa skoraj nihče ne pogleda na življenje s širše perspektive. Cilj naj bo sprejemanje in zgolj razumevanje raznolikosti.

Če pomislimo na polpreteklo zgodovino, ugotovimo, da so med generacijami velike razlike, ki so jih ustvarili stik z drugo svetovno vojno in pomanjkanjem dobrin, pojavljanjem računalnika, osamosvojitvijo, razmahom interneta, finančnimi krizami, pojavom družbenih omrežij, migracij in trenj v Evropski uniji, digitalizacije z razmahom platform …

Ali se strinjate, da smo si z leti med seboj vse bolj različni? Ta različnost nas bogati, hkrati pa mnogokrat med nami ustvarja razdaljo. Na delovnem mestu bomo srečali štiri različne generacije (Babyboom, X, Y, Z). Vsaka je po svoje različna in vsaka generacija ima svoje vrednote, svetovne nazore, tehnologije in druge značilnosti. Vseeno pa je med njimi tesna vez – življenje.

Katera generacija je najboljša?

Ko razmišljamo o medgeneracijskih razlikah, razmišljamo o sebi v primerjavi z drugimi. V človeški naravi je, da se primerjamo med seboj, in v človeški naravi je, da se dobro počutimo, kadar so nam stvari razumljive in znane. Večina ljudi bo torej na vprašanje »Katera generacija je najboljša?« odgovorila z »Moja!«. Seveda je to popolnoma normalno, saj nas v življenju oblikujejo izkušnje in prav na podlagi naših izkušenj se povezujemo z drugimi.

Tako se študentje pred izpitnim obdobjem povezujejo v razglabljanju o zahtevnosti učenja, starši mladih družin ob pogovorih na temo vzgoje otrok, 50-letniki o pogovoru o Abrahamu ter tisti pred upokojitvijo z izračunavanjem pokojnin in let do zaključenega delovnega staža.

Opisal sem samo nekaj primerov, kako generacije med seboj povezujejo podobne teme, dogodki in izkušnje. Vseeno pa je prav tisti 60-letnik, ki je danes pred pokojem, nekoč v svojem življenju razmišljal o zahtevnosti šole, si izmenjeval nasvete o vzgoji in pripovedoval o Abrahamovih norčijah.

Medgeneracijske razlike so v resnici razlike v razvojno-psiholoških obdobjih

Se tudi vam zdi popolnoma normalno, da najstniki nasprotujejo svojim staršem na vse mogoče načine? Od tega, da poslušajo »drugačno« glasbo, do izbire oblek in jezika? Meni se popolnoma normalno zdi tudi, da mlada oseba ob prvih letih kariere ni tako pripadna podjetju, kot njen starejši sodelavec.

Če za širšo perspektivno vzamemo razvojno psihologijo in teorijo psihosocialnega razvoja švedskega psihologa Erika Eriksona, lahko medgeneracijske razlike razumemo skozi razvojne naloge (krize). Te si sledijo v jasnem, vnaprej določenem zaporedju in so »univerzalne« za vse ljudi, ki živijo znotraj družbenih okvirov – torej 99,8%. Če izzive uspešno obvladamo, se naučimo pomembnih življenjskih lekcij, ki se zapišejo v našo osebnost. Z njimi povezana prepričanja nas spremljajo vsak dan našega življenja.

Poznavanje in razumevanje razvojnih nalog v posameznih življenjskih obdobjih vodjam omogoča, da

V nadaljevanju bomo skozi posamezne generacije spoznali razvojne naloge, s katerimi se trenutno spoprijemajo, in spoznali, kako jih lahko pri tem podpremo.

Generacija Alpha

Predstavljajo jo naši najmlajši. Tisti, ki so še dojenčki in so stari manj kot eno leto. Njihova temeljna naloga je, da si ustvarijo zaupanje v svet. Takrat se  oblikuje pomemben del bazičnih prepričanj o sebi, svetu in drugih ljudeh. Če se počutimo varno, sprejeto in ljubljeno, potem je velika verjetnost, da bomo v življenju imeli več upanja.

V generacijo alpha štejemo tudi naše malčke, ki so stari med enim in tremi leti. Njihov izziv je postati avtonomen. Malčki pri teh letih vsak dan raziskujejo meje svojih sposobnosti, ki se iz dneva v dan in iz tedna v teden spreminjajo. Pri tem se razvijajo tako motorične kot kognitivne spretnosti. Kadar se malčki počutijo sposobne in so spodbujani, da raziskujejo, razvijajo pomembno osnovo pozitivne samopodobe.

Generacija Z

V generacijo Z spadajo tri razvojna obdobja in sicer zgodnje otroštvo (od 3 do 6 let), srednje otroštvo (od 6 do 12 let) in mladostništvo (od 12 do 18 let). Otroci se srečajo z dvema poslanstvoma. Na eni strani je to igranje, pridobivanje in znanje, na drugi strani pa postajajo pomemben del zelo strukturirane in razslojene družbe.

V zgodnjem otroštvu otroci razvijejo občutek samoiniciativnosti. Spoznavajo druge otroke in se vključujejo v veliko novih socialnih situacij. Ob njih ugotavljajo, da so v nekaterih stvareh dobri in v drugih slabši. Otrok, ki sprejeme obe vrsti sporočil in ima ob tem spodbudo v obliki odnosa vrednosti, razvije tudi marljivost. To se kasneje v življenju vidi kot občutek kompetentnosti in sposobnost obvladanja zahtevnih situacij ob delu.

V mladostništvu sledi nov val hitrih sprememb. Na podlagi spremenjenega hormonskega ravnovesja otroci postajajo spolna bitja. Hkrati se poveča tudi njihova sposobnost logično-razumskega sklepanja in učenja. Takrat mladostniki ustvarjajo stabilno identiteto in usmerjajo svoje življenje.

Zaposlene študente in sodelavce, ki so med nami in je to njihova prva zaposlitev, vodimo z mentorstvom in veščinami coachinga. Prinašajmo jim zanimive izzive in vodimo, da ob opravljanju dela doživljajo kompetentnost za premagovanje vedno več zanimivih izzivov.

Generacija Y

Je »moja« generacija in vanjo spada obdobje prehoda v odraslost, kjer se nadaljuje razvoj identitete v kompleksnem družbenem smislu. Hitro se začnejo pojavljati velike razlike med nami. Odločimo se za različne kariere, iščemo pripadnost novim vrstniškim skupinam in postajamo odrasli. Pa vendar v različnih hitrostih. Nekateri so hitro ekonomsko neodvisni, pa so še zelo čustveno odvisni. Nekateri so čustveno neodvisni, a jim družbeno okolje ni všeč.

Kar želim povedati je, da je normalno, da se začne v mladostništvu pojavljati uporništvo, ki traja kar nekaj časa. Takrat je zelo pomembno, da mladim omogočimo raziskovanje in zasledovanje interesov. Enako tudi na delovnem mestu. Želijo si nekaj usmerjanja, konkretnih nalog in odgovornosti, sprejemanja drugačnosti in mentoriranja z opolnomočenjem.

Sledi zgodnja odraslost, ko naj bi bili procesi osamosvajanja zaključeni. Takrat pa se osebe osredotočajo na gradnjo kariere in ustvarjanje družine. Cilj je osebno ravnovesje, kjer je moč razviti svoje potenciale in imeti izpopolnjujoče intimne odnose z bližnjimi.  Osebe, ki si ustvarijo svoje mesto »pod soncem« in se povežejo z drugimi ljudmi v svojih socialnih krogih, se čutijo kot uspešne in zrelo obvladujejo svoje življenje.

Podprite jih pri ustvarjanju ravnovesja in jim omogočite priložnosti, da se izkažejo. Ne zapirajte vrat in jih ne omejujte. Skupaj z njimi postavite konkretne, zanimive, merljive in ustrezno visoke cilje, ob katerih se lahko izkažejo.

Generacija X

Je generacija mojih staršev,  ki so v najbolj stabilnem življenjskem obdobju – srednji odraslosti. To so ljudje z veliko življenjskimi izkušnjami. To obdobje se povezuje tudi z raziskovanjem novih interesov ter povezovanjem s partnerjem in drugimi pomembnimi ljudmi. V tem obdobju je zelo pomembno, da se znanje, izkušnje in sposobnosti usmerijo v nov val ustvarjalnosti.

Lahko je to na delovnem mestu, lahko skozi hobi, morda prostovoljstvo ali pa kakšen popolnoma zaseben projekt. Takrat se naj bi v razvojno-psihološkem smislu ponovno aktivirali in usmerili v nove cilje, ko lahko ponovno sebe postavimo na prvo mesto.

V podjetjih je pomembno, da raziskujete potenciale, predloge in želje sodelavcev, ki so člani generacije X. Pri tem pa jih spodbujajte, da zasledujejo tudi svoje osebne interese in s tem krepijo kolektivni potencial vaše družbe.

Generacija BabyBoom

Njeni pripadniki so danes tiste najbolj zrele osebe na delovnem mestu. Če se počutijo sprejete, spoštovane in zaželene, potem uspešno integrirajo svoje izkušnje ter ustvarijo tisoč in en način, kako jih vračajo družbi.

Cilj naj bo, da postanejo dobri mentorji – mojstri, ki skupaj z mlajšimi v vzdušju sprejemanja in medgeneracijskega sodelovanja ustvarjajo prihodnost.

Razumevanje in sprejemanje razlik za uspešno sodelovanje

Ugotovimo lahko, da je rdeča nit pogovorov o generacijah na delovnem mestu različnost. Z nekaj razumevanja in sprejemanja teh razlik, bomo postavili temelje za uspešno medgeneracijsko sodelovanje, kar nam bo omogočilo, da v sinergiji dosegamo najvišje možne rezultate. V naslednjih letih bodo pogovori o različnosti in o tem, kako se z njo spoprijemati, vedno pogostejši. Hkrati se bomo od ožjih vprašanj medgeneracijskega sodelovanja vedno bolj premikali k širši temi sprejemanja in upravljanja z različnostjo.

Nova realnost in psihološka varnost

Leto 2020 nam je prineslo mnoge spremembe dela (npr. delo na daljavo), leto 2021 nam je ponudilo priložnost za sistematično ustvarjanje psihološke varnosti v novih, spremenjenih okoliščinah dela, leto 2022 pa bo prineslo tisto novo realnost o kateri govorimo od začetka globalne zdravstvene krize decembra 2019.

V organizacijah smo se srečali z mnogimi problemskimi situacijami: zelo zahtevnim usklajevanjem med poslovnim in zasebnim, novimi načini dela in posledično učenjem novih veščin ter nenazadnje soočanje s strahom, negotovostjo in spremenjene vloge na delovnem mestu.

Ob tem pa je ta nova oblika opravljanja dela odprla mnoga vprašanja, na katera do zdaj še nismo imeli odgovorov, npr.:

• »Kako bomo ločili delo od zasebnega življenja?«,
• »Kako organizirati delovni čas in dosegljivost?«,
• »Koliko lahko zaupamo članom svojega tima?«,
• »Kdo bo zmogel nov način dela in kdo ne?«,
• »Kaj vse se bomo morali spremeniti, da bomo lahko dosegli zastavljene cilje?«,
• »Kako uvajati novega sodelavca oziroma kako sploh začeti delo na novem delovnem mestu?«.

Ob razmišljanju o letu 2020 in prvem polletju 2021 opazimo, da se je zaradi okoliščin delo spremenilo iz popolne negotovosti, v čakanje na delo ali delo od doma, nato v zahtevno vračanje na delovna mesta ali delo na daljavo in se sedaj, ko poteka v proizvodnih podjetjih »poteka normalno« in se, kjer je to mogoče, spreminja v delo v hibridnih timih.

Vedno pogosteje vidimo priložnosti, ki jih prinaša (sedaj pa resnično) nova realnost. Takšno delo nam, če zagotovimo ustrezne okoliščine za delo na daljavo, (predvsem v storitveni dejavnostih) omogoča:

• več avtonomije pri delu,
• večjo fleksibilnost pri opravljanju dela,
• prihranek časa zaradi zmanjšanja potovanja na delo in med sestanki,
• učinkovitost pri vodenju sestankov,
• višjo produktivnost pri opravljanju nalog,
• več prostega časa,
• zmanjšanje stroškov dela (tako za delodajalce, kot za zaposlene).

Spreminjajoče okoliščine pa vedno prinesejo tudi zahtevno soočanje s spremembami in posledično tudi različne strategije prilagajanja spremembam. Za delovne time, kjer hitreje zgradijo nove funkcionalne vzorce mišljenja in vedenja, velja, da imajo dober temelj psihološke varnosti.

Piramida skupinske dinamike

1. Psihološka varnost – temelj najboljših dosežkov

Temelj vsakega uspešnega sodelovanja je visoka stopnja psihološke varnosti. Pri tem je najpomembnejše zavedanje, da psihološko varnost doživljamo kot potencial za občutenje prijetnih čustev v povezavi z delom. Človek, ki se čuti ogroženega, bo dolgoročno dosegal slabše rezultate kot nekdo, ki na svojem delovnem mestu čuti varnost.

Zaradi opisanega je pomembno, da raziskujemo, kaj vse se nam in našim sodelavcem zdi ogrožajoče. Pri tem je za temelj psihološke varnosti pomembno, da imamo izpolnjene tri elemente varnosti (JAZ-DRUGI-SVET):

• Doživljamo varnost in kompetentnost ob opravljanju svojih delovnih odgovornosti.
• Doživljamo varnost in spoštovanje ob svojih sodelavcih (vodja, člani tima, podarjeni).
• Doživljamo varnost in vzdržnost v povezavi z našo delovno organizacijo.

Za dvig psihološke varnosti je pomembno, da se pogovarjamo o zahtevnih situacijah. Pri tem je ključno, da gre za pogovor in raziskovanje doživljanja, ne pa za svetovanje ter zavračanje doživljanja – tudi takrat, ko se z njim ne strinjamo popolnoma.

Če želite krepiti psihološko varnost pri delu v hibridnem timu, potem bodite vi tisti, ki v tim prinaša zahtevne teme in raziskuje doživljanja in drži prostor za pogovor. Upajte si vprašati vprašanje, ki ga mnogi premlevajo v svoji intimi, pa ne vedno kako ali pa ne upajo odpreti v timskem pogovoru. Upajte izpostaviti svojo zaskrbljenost ali pa ranljivost. Nato pa je vaša naloga, da skrbite za sprejemajočo in nenasilno komunikacijo vseh članov tima.

Cilj za gradnjo psihološke varnosti je, da odprete komunikacijski prostor ter dovolite izmenjavo mnenj in doživljanj. Pri tem ne vrednotite, ampak zgolj raziskujete. Takšen način sodelovanja zahteva veliko časa, vendar postavi temelje za gradnjo trdnih medosebnih vezi.

2. Gradnja zaupanja – osnova za sodelovanje pri doseganju ciljev

Zaupanje je kompleksno psihološko doživljanje, ki ga gradimo skozi doživljanje sebe in nam pomembnih ljudi. Za zaupanje je pomembno, da se mi sami počutimo sprejeti, spoštovani in razumljeni. Na drugi strani pa je pomembno, da druge zaznavamo kot strokovno kompetentne, dobronamerne in motivirane za realizacijo dogovora. V kolikor doživljate nizko raven zaupanja med člani tima, si vzemite čas za raziskovanje in usklajevanje dogovorov, ki veljajo med vami in člani tima ter vami in delovno organizacijo.

3. Struktura – referenčni okvir za uspešno delo

Za optimalno delovanje navadno potrebujemo ustrezen referenčni okvir. Pri tem imamo v mislih jasno opredeljene delovne odgovornosti, opisane delovne procese, opredeljena delovna sredstva in osmišljeni delovni viri. Kadar je referenčni ovir dela dobro postavljen, optimalno porabljamo energijo za delo, kar prispeva k doživljanju zanosa (angl. »Flow«), ki omogoča uresničevanje potencialov za delo.

4. Namen – osmišljena vizija, strateški cilji in koraki za doseganje rezultatov

V vodenju veliko časa namenjamo osmišljanju strateških ciljev in operativnih korakov za njihovo doseganje, kar je izjemno pomembno za gradnjo pozitivnega motivacijskega naboja. Le ta bo še večji, če bo strateška komunikacija narejena na dobrih temeljih psihološke varnosti.

5. Učinek – coaching za preseganje rezultatov

Na koncu nam ne ostane nič drugega, kot da podpiramo in opolnomočimo drug drugega za doseganje rezultatov. Na peti stopnji piramide skupinske dinamike se skriva učinkovito delo, ki ga lahko še dodatno podkrepimo s coachingom ter uživamo v vseh prednostih učeče delovne organizacije.

Piramido skupinske dinamike uporabite za analizo tima in identifikacijo problemskih področij. Če opazimo težavo na primer na ravni strukture (nimamo dovolj časa za opravljanje dela), nujno pobrskajte tudi za problemi en nivo nižje, saj mnogokrat pravi problem leži tam. Srečno!

Kaj je coaching ter kakšna je razlika med coachingom in sorodnimi dejavnostmi, kot so mentorstvo, strokovno svetovanje, usposabljanje, supervizija, psihološko svetovanje in terapija?

To je vprašanje, ki si ga po navadi zastavimo ob prvem stiku s coachingom.

Omenjeni pojmi se pogosto pojavljajo v podobnih kontekstih. Včasih se celo uporabljajo kot sinonimi (kar seveda niso).

Če se želimo udeležiti coachinga ali ga izvajati, je zato ključno, da vemo, kaj točno coaching je. S tem bomo lažje uskladili naša pričakovanja o tem, kako bo coaching izgledal, kaj bo od nas zahteval in kakšne rezultate lahko pričakujemo.

V prvem delu tega prispevka bomo zato za boljšo predstavo o coachingu predstavili nekaj definicij coachinga.

V drugem delu bomo za bolj celostno opredelitev coachinga razjasnili tudi to, kaj coaching ni, in definirali, kako se razlikuje od omenjenih sorodnih dejavnosti.

Kaj je coaching?

Ne glede na različne definicije coachinga, coach v pogovoru s posameznikom ali t. i. stranko uporablja posebej izbrana vprašanja. Ta vprašanja spodbujajo razmišljanje, iskanje notranjih virov, še neodkritih možnosti in strategij.

Coach načeloma ne predlaga rešitev ali podaja sugestij. Njegovo delo temelji na spodbujanju miselnih procesov posameznika, s katerimi ta pride do rešitev, do katerih bi sicer prišel veliko težje ali pa morda sploh ne.

Kako coaching definirajo združenja coachev?

Na splošno so združenja in izobraževalne organizacije coachev tiste, ki skrbijo za razvoj dejavnosti, informiranje ter izmenjavo dobrih praks, oblikujejo modele kompetenc, določajo strokovne in etične standarde, akreditirajo programe usposabljanj, organizirajo izobraževanja in druge dogodke, izdajajo publikacije, promovirajo dejavnost oziroma krepijo njen ugled in podobno. Med posameznimi združenji najdemo veliko podobnosti, a tudi veliko razlik.

Zato obstaja več različnih definicij coachinga:

ICF definira coaching kot »vzpostavljanje partnerstva s strankami s pomočjo kreativnega procesa, ki spodbuja razmišljanje in ki jih navdihuje, da kar najbolj izkoristijo svoj osebni in profesionalni potencial« (ICF – International Coach Federation, About ICF).

Združenje za coaching pravi, da je coaching »voden, dialoški in refleksiven učni proces, katerega cilj je rast posameznikovega (ali timskega) zavedanja, odgovornosti in izbire (mišljenja in vedenja)« (AC – Association for Coaching).

Slovensko coaching združenje definira coaching kot »ciljno usmerjen, sistematičen, sodelovalen in interaktivni proces med coachem in klientom (ali skupino) z namenom razvoja posameznika ali skupine« (SCZ, Slovensko coaching združenje).

Kaj je cilj coachinga?

Glavni cilj procesa coachinga je zmanjševati ovire in tako zagotoviti kar se da veliko uspešnost in učinkovitost posameznika, torej mu pomagati, da v polnosti uporabi svoje potenciale.

Coaching je sicer ena najhitreje razvijajočih se dejavnosti za izboljšanje osebne in poslovne odličnosti ter je v uporabi že več kot 40 let. Naj kot zanimivost izpostavimo, da beseda coaching izhaja iz besede coache, kar pomeni voz, tudi nošenje, prenos (Zidar Gale, 2011) in predstavlja pomen coachinga in coacheve vloge tudi danes. To je pomagati posamezniku, da prepotuje pot od točke A (začetnega stanja) do točke B (želeno stanje).

Coach posameznikom torej načeloma ne svetuje in jih ne mentorira, dober mentor pa pri svojem delu pogosto uporabi tudi coaching. Ime, ki ga zagotovo moramo poznati, je Timothy Gallwey, ki velja za očeta coachinga. Razvil je koncept notranje igre, ki se je prvič pojavil v njegovi knjigi Notranja igra tenisa (ang. The Inner Game of Tennis).

Igro je razdelil na dva dela, zunanjo in notranjo igro. Pri zunanji igri poteka dvoboj z drugim nasprotnikom, pri notranji igri poteka dvoboj z lastnimi dvomi in strahovi. Ključno za notranjo igro je, da se ta odvija v mislih »igralca«.

RAZLIKA MED COACHINGOM IN SORODNIMI DEJAVNOSTMI

»S coachingom so povezane različne družboslovne in humanistične vede: pedagogika, andragogika, kadrovski management, organizacijsko vodenje, filozofija itd.« (Tacer, 2011). Ta raznolikost po eni strani bogati coaching z različnimi znanji, tehnikami in modeli, po drugi strani pa je lahko zelo moteča, saj je težko potegniti črto med coachingom in drugimi dejavnostmi. Na podlagi pregleda literature (Jarvis, 2004; Liu in Batt, 2010; Garvey, 2004; Maxwell, 2009; Sperry, 2004, cit. v Porenta; 2013) lahko ugotovimo, da se coaching pogosto zamenjuje s podobnimi oblikami tovrstne podpore.

Zaradi precejšnje zmede na tem področju je za celostno opredelitev coachinga treba tudi razjasniti, kaj coaching ni, in definirati, kako se razlikuje od sorodnih dejavnosti.

Strokovno svetovanje in coaching

Pri strokovnem (npr. poslovnem) svetovanju (ang. consulting, consultancy) je svetovalec tisti, ki izbira težavam ustrezne rešitve in razvija priložnosti na podlagi virov, ki so stranki že na voljo v organizaciji. Pri tem lahko uporablja tudi orodja in spretnosti iz coachinga. Svetovalec primarno služi organizaciji in tako manj upošteva potrebe posameznikov, če te niso neposredno pomembne tudi za organizacijo (povzeto po Dexter in sod., 2011). Svetovalec podaja nasvete tako na podlagi lastnih izkušenj kot tudi povsem teoretičnega strokovnega znanja.

Psihološko svetovanje in coaching

Dexter s sodelavci (2011, str. 15) navaja, da tako coaching kot psihološko svetovanje (ang. counselling) pomagata pri razvoju oziroma napredovanju posameznika. Psihološko svetovanje velja za bolj terapevtsko aktivnost, kar pomeni, da omogoča napredovanje od »ne najboljšega« (nefunkcionalnega) v boljše oziroma normalno delovanje. Coaching omogoča napredovanje od normalnega v optimalno delovanje. Čeprav določena mera nezadovoljstva posameznika lahko motivira, da se odloči za coaching, posamezniku predhodno ni treba trpeti, da bi imel od coachinga koristi.

Terapija in coaching

Terapija (ang. therapy) je namenjena posameznikom, ki želijo doseči ozdravitev ali pa vsaj olajšanje od psiholoških in/ali fizičnih simptomov. Po psihoterapiji navadno posegajo tisti, ki bi si radi olajšali svojo čustveno bolečino oziroma neugodje. Čeč (2006) pravi, da (psiho) terapija pogosto vključuje „razumevanje in obravnavo izkušenj iz preteklosti”. Coaching je usmerjen predvsem v prihodnost in ni čustveno zdravljenje, temveč se osredotoča na čustveno moč. Posameznika usmerja naprej k razvoju – neodvisno od tega, ali so problemi iz preteklosti razrešeni ali ne. Dober coach pozna in upošteva meje svojega delovanja ter razume svojo neterapevtsko vlogo. „Če izvajalec ne razločuje med coachingom in terapijo, bodo klienti zelo verjetno prejeli slabo mero obojega – z drugimi besedami: neko zmedeno mešanico brez uporabnih dolgoročnih učinkov” (Martin, 2001, cit. v Dexter in sod., 2011, str. 16).

Mentorstvo in coaching

Mentorstvo (ang. mentoring) je izobraževalni proces, pri katerem se posameznik uči od bolj izkušenega sodelavca istega oziroma podobnega poklica (povzeto po Clutterbuck in Meggison, 2005, cit. v Dexter in sod., 2011, str. 16). Cilj mentorstva je »zagotoviti, da se dosežejo predhodno zastavljeni standardi znotraj dogovorjenega obsega aktivnosti« (Dexter in sod., 2011, str. 16). Coach pomaga stranki doseči njene splošne potenciale. Mentorstvo je proces, v katerem posameznik, bogat z izkušnjami, pomaga manj izkušenemu pri njegovem razvoju in napredku. Mentorstvo pomaga posamezniku, da sledi poti modrejših kolegov, ki mu lahko posredujejo znanje, izkušnje in nove možnosti.

Coaching pa se običajno ne izvaja na podlagi coachevih neposrednih izkušnjah s poklicno vlogo njegove stranke, razen v primeru, ko je coaching osredotočen na posebne spretnosti. »Coach s poslušanjem in postavljanjem pravih vprašanj spodbudi stranko k razmišljanju ter iz nje izvleče odgovore, ki ji bodo pomagali najti njeno lastno rešitev, idejo in pot za naprej« (Rudmann, 2011).

V številnih organizacijah velja mentorstvo za uspešen in učinkovit način pomoči zaposlenim, da se naučijo potrebnih veščin ter odgovornosti in da dosežejo svoj potencial. Čeč (2006) meni, da je »proces mentorstva ponavadi osrednja točka zagotavljanja prenosa dobre prakse, kvalitetnih notranjih usposabljanj in razvoja profesionalnih standardov.« Vključuje tudi nasvete, vodenje in usposabljanje, kar pa ne spada v coaching.

Supervizija in coaching

Supervizija (ang. supervision) je eden tistih pojmov, ki lahko imajo veliko različnih pomenov (Dexter in sod., 2011, str. 17).

Supervizija je lahko proces, v katerem nadrejeni nadzira podrejenega. Nadzornik skrbi, da je delo opravljeno po standardih in v predpisanem času. Supervizija posameznika spodbuja h gledanju na lastno delo čim širše, da se zaveda, kako so njegove aktivnosti »povezane medsebojno ter z vrednotami in cilji tega posameznika, stroke in organizacije« (Dexter in sod., 2011, str. 17).

V okviru supervizije izvajalcev psiholoških dejavnostih supervizant (prejemnik supervizije) vrednoti »psihološki proces med sabo in svojimi strankami. Zato je uporaba supervizije zelo razširjena na kliničnih področjih, kot so psihološko svetovanje, psihoterapija in zdravstvena nega. Supervizija managerjev je precej drugačna, saj je usmerjena bolj v odgovornost in doseganje standardov« (Dexter in sod., 2011, str. 18).

Supervizija ima nekaj skupnih točk s coachingom. Tudi supervizante se spodbuja »k raziskovanju lastnih prednosti in slabosti, postavljanju ciljev in usklajevanju le-teh s cilji organizacije. Kadar je primerno, se jih usmerja v nadaljnje usposabljanje, da izboljšajo svoje veščine in sposobnosti« (Dexter in sod., 2011, str. 18). Dexter in sodelavci (2011, str. 18) pravijo, da je supervizija usmerjena na najboljše prakse strokovnega dela s strankami. Osebnostni razvoj supervizanta je mogoč in celo pričakovan, ni pa neposreden namen supervizije. Osebni razvoj je sekundarna posledica, medtem ko sta pri coachingu razvoj posameznika in povečanje njegove učinkovitosti v prvem planu.

Usposabljanje in coaching

Usposabljanje (treniranje, ang. training) je še ena od aktivnosti, ki od posameznika zahteva učenje. Običajno so usposabljanja didaktična – usmerjena v podajanje informacij. Temeljijo na izkustvenem učenju in so interaktivna, saj trener udeležence spodbuja k aktivnemu sodelovanju v učnem procesu (po Dexter in sod., 2011). Čeprav ima dober trener veliko znanja in spretnosti, ki jih ima tudi coach, so cilji in etični kodeks obeh poklicev drugače naravnani.

Ključna razlika je, da običajno trener postavi cilje učnega procesa ter ocenjuje napredek in razvoj udeležencev. Pri coachingu so cilji stvar dogovora med coachem in stranko, ki v večji meri določa vsebino in proces coachinga. Coach pa naj bi skrbel za to, da proces poteka čim bolj optimalno (po Dexter in sod., 2011).

V poslovnem svetu so pogosta enkratna usposabljanja, kot so razne delavnice in seminarji, ki ne dajejo dovolj podpore v trajnem izkustvenem učenju. Coaching se »dojema kot bolj učinkovito metodo učenja v primerjavi z raznimi treningi in seminarji« (van Kessel, 2010). Vse omenjene dejavnosti temeljijo na zelo dobro razvitih komunikacijskih veščinah izvajalca, ki mora imeti zmožnost aktivnega poslušanja, zastavljanja ustreznih vprašanj, dobrega razumevanja in izvedbe aktivnosti v smeri zastavljenih ciljev.

Ključne razlike med aktivnostmi lahko nastanejo pri samem namenu izvajanja aktivnosti ali načinu izvedbe. »Do razlik lahko pride tudi na nivoju osebnostnega razvoja, pri časovni usmerjenosti aktivnosti in nenazadnje pri tem, kaj se bo posameznik dejansko naučil« (Dexter in sod., 2011).

»Coaching je interaktivni proces, ki pomaga posameznikom in podjetjem, da dosežejo hitre in odlične rezultate z uporabo posebnih coaching tehnik, ki pripeljejo do lastnega miselnega procesa in razvoja.«

Povratne informacije so zajtrk zmagovalcev

Brez dobrega zajtrka nimamo energije za optimalno dnevno delovanje. Prav tako zaposleni v delovni organizaciji brez povratnih informacij stradajo. Delujejo v vakuumu in se ne morejo izboljšati, prilagoditi ali razvijati.

V tem prispevku vam bomo predstavili:

• Zakaj so povratne informacije za ljudje nujne?
• Kako usmerjati vedenje s povratnimi informacijami?
• V kakšni obliki podati povratno informacijo?
• Na kaj moramo paziti pri podajanju povratnih informacij?

»Povratne informacije so zajtrk zmagovalcev.«

–Ken Blanchard

Temelj učinkovite komunikacije

Ker smo ljudje po svoji naravi socialna bitja, nas v veliki meri zaznamujejo mnenja drugih ljudi ter njihovo vrednotenje nas samih. Zato na oblikovanje in ohranjanje (pozitivne) samopodobe močno vplivajo izkušnje z našo okolico in odnosi z drugimi ljudmi. Ti nas pogosto besedno, še pogosteje pa nebesedno, vrednotijo preko opazovanja, pozornosti, pogovora, zaupanja, spremljanja ipd.

Za večjo delovno učinkovitost, sodelovalnost, prilagodljivost in s tem boljše delovne rezultate je torej potrebna dobra komunikacija, kar pomeni, da odpremo kanale za povratne informacije.

Organizacije, kjer so učinkovite in redne povratne informacije stalna praksa, imajo večjo konkurenčno prednost, saj povezujejo organizacijske cilje s kontinuiteto in fluidnostjo, spodbujajo ustvarjalnost, ustvarjajo zaupanje in usmerjajo posameznikovo motivacijo.

Ljudje v povprečju nismo dobri v dajanju ter sprejemanju negativnih povratnih informacij in to z dobrim razlogom: običajno se zaradi njih počutimo slabo.

Ker lahko negativne povratne informacije povzročijo, da se zaposleni počuti, kot da njegovo delo ni več varno, da je njegov status v podjetju ogrožen ali da ne izpolnjuje pričakovanj, se veliko vodij izogiba dajanju povratnih informacij.

Usmerjanje s povratnimi informacijami

Večini pozitivne povratne informacije prijajo, kljub temu pa lahko včasih celo pohvale pustijo v nas nelagoden občutek. Zato moramo vedeti, da čeprav lahko negativne povratne informacije škodijo našim občutkom, se brez njih ne bi nikoli učili na svojih napakah in sčasoma izboljšali svoje spretnosti in stopnje uspešnosti.

Verjetno ste se na svoji karierni poti že kdaj znašli na poziciji, ko vam vaša vodja ni nikoli podala navodil ali idej, kako se izboljšati. Če ste se, lahko razumete, kako frustrirajoče je, če se počutite, kot da ste obtičali in niste bili obogateni s potrebnimi viri za rast.

Iz zapisanega bi torej lahko rekli, da je povratna informacija darilo, daril pa ni nikoli preveč, kajne?

Predstavljajte si, da bi prejemali povratne informacije o vsaki stvari, ki bi jo počeli čez ves dan. Od tega, da bi vam partner povedal, da je v kavi premalo smetane, do tega, da bi vam na poti v službo pet ljudi povedalo, da se vaši čevlji barvno ne ujemajo z vašo majico, od vaše vodje pa bi po vsakem sestanku prejeli e-mail sporočilo z negativnimi vidiki vašega obnašanja, ipd.

Od vseh negativnih povratnih informacij, bi bili mentalno izčrpani. Negativna povratna informacija namreč navadno zahteva spremembo, ljudje pa radi ostajamo v svoji coni udobja.

Zato si bomo v nadaljevanju pogledali, kako pravilno podajati povratne informacije ter kaj je potrebo pri tem upoštevati. Univerzalnega recepta, koliko povratnih informacij je ravno prav, torej ni. Ob upoštevanju naslednjih napotkov, pa bo vaše vodenje s povratnimi informacijami veliko bolj učinkovito.

Učinkovita povratna informacija mora biti povezana s posameznikom, ki je njen prejemnik, in je:

• Pomembna: to pomeni, da je koristna za posameznika in proces učinkovitega dela
• Natančna: to pomeni, da nastane na podlagi dejstev
• Pravočasna: to pomeni, da jo opravimo v relevantnem času od dogodka
• Specifična: to pomeni, da je usmerjena na točno opredeljene dogodke in vedenje
• Lahko razumljiva: to pomeni, da jo predstavimo v preprostem jeziku

Učinkovite povratne informacije sledijo obliki strukturiranega sporočila

Tako pozitivne kot negativne povratne informacije naj sledijo zgornjim 5 točkam. Povratne informacije imajo vedno namen, da bomo lahko v prihodnosti naredil bolje ali pa se stvari lotili na drugačen način. Če povratna informacija izpolnjuje vse elemente, bodo posamezniku te informacije koristne in odprli mu boste okno za povečanje uspešnosti.

Morda lahko sledite preprostemu navodilu in vsebino povratne informacije pripravite v obliki strukturiranega sporočila (Kaj? Zakaj? Kako?).

Na kaj še biti pozoren?

Za vsako ceno pa se pri dajanju povratnih informacij izogibajte uničevalnim kritikam, ki se nanašajo na osebnostne lastnosti posameznika in znižujejo stopnjo samospoštovanja. To namreč vpliva na upad delovne uspešnosti, na znižanje motiviranosti, morale in učinkovitosti.

Osredotočite se torej na vedenje posameznika, ki ga zaposleni lahko spremeni, svoje osebnosti namreč ne more. Zato skrbno izberite svoje besede, da boste z njimi lahko spodbujali, da posamezniki zaradi vaše povratne informacije postanejo boljši, ne pa da se počutijo kot manjvredna človeška bitja! Prav tako pa mu razložite, kakšni so vplivi njegovega vedenja na sodelavce, organizacijo in njegovo kariero.

Zavedajte se torej, da zaposleni potrebuje več pozitivnih kot negativnih informacij, v povprečju naj bo njihovo razmerje 4:1, njihovo podajanje pa naj bo med seboj ločeno (in ne v sendvič tehniki), a pri obeh vrstah upoštevajte, kar ste se do sedaj naučili. Da bo povratna informacija še bolj konstruktivna, z zaposlenim načrtujte razpravo, v katero vključite konkretne primere napačnega vedenja zaposlenega.

Zaključimo lahko torej, da je povratna informacija res zajtrk prvakov. Povratne informacije lahko močno izboljšajo timsko učinkovitost, sodelovalnost in na sploh spodbudijo hitrejše doseganje ciljev. Kakovostne povratne informacije so sredstvo napredka.

Timski coaching ni enak individualnemu

Timski coaching bo od nas zahteval, da obvladujemo vse veščine individualnega coachinga. Vendar pa to ne bo dovolj. Timski coaching je praviloma zahtevnejši od individualnega, zaradi česar bomo morali pri izvajanju nekaterim klasičnim elementom coachinga nameniti še več pozornosti, paziti pa bomo morali tudi na nekaj dodatnih specifik.

V tem prispevku vam bomo zato predstavili:

• Na katera vprašanja si odgovoriti pri pripravi na timski coaching?
• Kaj je še posebej pomembno v procesu sklepanja dogovorov pred začetkom?
• Na kaj moramo biti pozorni pri izvajanju timskega coachinga?
• Česa ne smemo pozabiti v zaključku timskega coachinga?

Kako se pripraviti na timski coaching?

Na vsak coaching se moramo nujno dobro pripraviti.

Če smo dobro pripravljeni, bo izvajanje coachinga potekalo veliko bolj tekoče in učinkoviteje. Sogovorniku bomo znali dati jasna navodila in smiselno pojasniti posamezne korake, poleg tega pa bomo tudi veliko samozavestnejši.

Udeležencem bomo omogočili, da vidijo dodano vrednost coachinga in da so z vsakim srečanjem tudi dejansko bližje želenemu stanju.

»If you fail to plan, you are planning to fail.«

Kdo so udeleženci?

Pred samo izvedbo timskega coachinga je dobro raziskati, kdo bodo udeleženci, koliko jih bo, kdo je v tej skupini vodja (formalni in neformalni). Na podlagi tega pripravimo strategijo, kako aktivirati vse sodelujoče.

Kakšno je stanje?

Dobro je, da že v naprej dobimo okvirno sliko o trenutnem stanju (v timu, organizaciji). S tem bomo na coachingu učinkovitejše vodili analiziranje problema in lažje sledili komentarjem udeležencev.

Srečanje z vodjo

Z vodjo izvedemo pripravljalno srečanje, na katerem ugotovimo, kako vidi trenutno stanje in namen coachinga ter kakšna pričakovanja ima. Definiramo tudi vlogo vodje v procesu coachinga. S tem bo kasneje tranzicija v reševanje problema enostavnejša.

Kaj bomo uporabili?

Na podlagi analize problema in informacij o udeležencih si pripravimo tehnike, vaje, potencialna vprašanja, obrazce, vprašalnike in druge pripomočke, ki jih bomo uporabili.

Kakšen bo potek?

Izberimo primeren model za strukturo coachinga in glede na predvidena coaching orodja zastavimo časovnico. V timskih coachingih je jasna struktura ključnega pomena, saj zaradi več udeležencev obstaja večja verjetnost, da bomo izgubili rdečo nit.

Kateri dogovorov se bomo držali?

Pomembno je tudi, da si pripravimo načela in dogovore, ki jih želimo na začetku coachinga sprejeti skupaj z udeleženci. S tem bomo zastavili standarde dela in se lahko kasneje ob morebitnih kršitvah sklicevali na te dogovore.

Kaj je pomembno v procesu sprejemanja dogovorov?

Ključno je, da dogovore navedemo jasno in razumljivo. Pri tem si lahko pomagamo s tehniko strukturiranega sporočila (Kaj je dogovor, zakaj je pomemben in kako ga bomo udejanjali?). Po vsakem predstavljenem dogovoru udeležence prosimo, da jih povzamejo, s čimer bomo preverili, ali jih razumejo enako kot mi. Na koncu pridobimo tudi jasno strinjanje glede vseh dogovorov.

Zelo dobro je tudi, da se dogovorimo tudi o tem, kaj se zgodi, če so dogovori prekršeni. Na ta način zares utrdimo zaupanje v dogovore in v skupino. Seveda je pri tem ključno, da se ob morebitni kršitvi dogovorov tudi dosledno držimo dogovorjenih posledic.

V timskem coachingu (pa tudi sicer) je dobro, da dogovore tudi formalno zapišemo, saj imajo na ta način vsi v vsakem trenutku vpogled v njih, nam pa omogoča, da se kasneje na njih tudi lažje sklicujemo.

Po potrebi lahko dogovore sprejemamo tudi naknadno, pri čemer za vsakega preverimo razumevanje in strinjanje pri udeležencih ter ga zapišemo.

Praviloma ne bo dovolj, da dogovore omenimo in zapišemo samo enkrat. Pomembno je, da na dogovore opominjamo na vsakem timskem coachingu, saj s tem povečamo verjetnost, da se jih bodo udeleženci zares držali.

Na kaj moramo biti še posebej pozorni pri izvajanju?

Proces izvedbe timskega coachinga se začne z dobrim check-inom. S tem se bomo uglasili na trenutno počutje udeležencev ter hkrati njihovo pozornosti usmerili na coaching.

Pri timskem coachingu je ključno, da se držimo strukture. Z večjim številom udeležencev se namreč tudi veča verjetnost, da se bomo pri vodenju coachinga izgubili. Poleg tega se lahko tudi zgodi, da bo nekdo v skupini želel namerno rušiti strukturo, saj si ne želi rešiti dotičnega problema.

Izredno pomembno je tudi, da so vsi udeleženci aktivni in da se nihče ne dolgočasi. Aktivnost najlažje dosežemo tako, da vse naenkrat povabimo k zapisovanju svojih misli o določenem vprašanju.

V primerjavi z individualnim coachingom je potrebno pri timskem coachingu še več parafrazirati. S tem poskrbimo, da se udeleženci slišijo ter da jih še enkrat slišijo drugi. Poleg tega nam parafraziranje omogoča umirjanje čustev, kar pomeni, da lahko pozornost usmerimo na vsebino.

Pri izvedbi moramo biti pozorni na neverbalno komunikacijo vseh prisotnih na coachingu, tudi sebe. Če se nam začne tekom coachinga porajati dvom o sebi in svojih sposobnostih, se bo to odražalo na neverbalni komunikaciji, zato bodimo prisotni tukaj in zdaj.

In nenazadnje, ne smemo se bati tišine, uporabimo jo! Tišina je v coachingu lahko zelo močno orodje. Včasih se nam zdi, da moramo nujno nekaj vprašati ali povedati. Pa ne rabimo. Presenečeni boste, koliko več bodo sogovorniki delili z vami, če se tu in tam ugriznete v jezik in jih samo poslušate. Ko vam bo zato naslednjič neprijetno zaradi tišine in boste imeli občutek, da morate nujno nekaj povedati, se spomnite, da je zelo verjetno enako neprijetno tudi sogovornikom.

Zaključevanje coachinga 

Smiselno je, da v zaključku srečanja udeležencem predstavimo domačo nalogo, ki jo naj opravijo do naslednjič. S tem bodo tudi izven coachinga razmišljali o temi, se opominjali na stvari, o katerih smo se pogovarjali na coachingu, in začeli dogovore z večjo verjetnostjo prenašati v prakso. Posledično bodo tudi zaznali, da coaching ni bil sam sebi namen.

Ne pozabite zaključiti z nekaj vprašanji za check-out, s katerimi se boste uglasili na počutje udeležencev ob koncu ter jih povabili k refleksiji srečanja in povzemanju bistvenih naukov/dogovorov.

Na koncu jim lahko ponudite tudi vprašalnik za evalvacijo srečanja. Povratna informacija vam bo omogočila, da bodo lahko coachingi v prihodnje še učinkovitejši. Za ta namen je smiselno, da po srečanju izvedete tudi samorefleksijo.

Ponavljanje napak, zamujanje rokov, nedoseganje standardov

Kot vodja boste svoje sodelavce želeli podpirati pri tem, da pri opravljanju nalog postanejo samozavestni, samostojni in odgovorni ter da jih opravijo pravočasno in v skladu z določenimi standardi.

V enem od prejšnjih prispevkov smo zato pisali o tem, kaj lahko naredimo v primeru, ko nas sodelavec (pre)pogosto sprašuje za nasvete in usmeritve.

Toda kaj narediti, ko je nekdo preveč samozavesten tudi v primeru, ko že večkrat ni dosegel cilja? Kaj narediti, ko bi bilo dobro, da sodelavec upošteva kakšen vaš nasvet in sledi dogovorom, pa se raje znova in znova stvari loti po svoje ter ponavlja iste napake. Posledično naloga ni opravljena v skladu s standardi, praviloma pa se nato zaradi potrebe po naknadnih popravkih pojavi tudi zamujanje rokov.

V tem prispevku boste izvedli:

• za katero timsko disfunkcijo gre najverjetneje v takšnih situacijah,
• kako se ta disfunkcija izraža v timu,
• kako jo lahko kot vodja rešujete,
• kako deluje tim, v katerem je ta disfunkcija razrešena.

Timske disfunkcije

V takšnih primerih pomanjkljivega izpolnjevanja standardov dela lahko govorimo o timski disfunkciji izogibanja odgovornosti.

To je ena izmed 5 timskih disfunkcij, ki jih je opredelil Patrick Lencioni: pomanjkanje zaupanje, strah pred konfliktom, pomanjkanje zavezanosti, izogibanje odgovornosti in nepozornost na rezultate.

Lencionijev model 5 timskih disfunkcij

Za doseganje učinkovitega timskega dela, moramo nujno nasloviti vseh pet, saj tvorijo povezan model. Prisotnost že samo ene od disfunkcij je lahko pogubna za uspeh tima.

Ker se bomo v tem prispevku posvetili samo timski disfunkciji izogibanja odgovornosti, vas vabimo, da se z drugimi podrobneje seznanite sami v knjigi Patricka Lencionija.

Kaj so posledice izogibanja odgovornosti?

Odgovornost v kontekstu timskega dela pomeni pripravljenost članov tima, da opozorijo na vedenja sodelavcev, ki škodijo timu. Člani tima s to disfunkcijo se niso pripravljeni soočiti z neprijetnim občutkom, ki spremlja takšno opozarjanje sodelavcev, in se na splošno raje izogibajo težkim pogovorom.

V timu, kjer se člani tima izogibajo odgovornosti, se pogosto pojavi z zamujanje rokov in nedoseganje zastavljenih ciljev. Ker to nikoli ni zares naslovljeno, se postopoma spodbuja (pod)povprečnost, posledično pa prihaja tudi do zamer med sodelavci, ki imajo različne standarde dela.

Ker morajo biti naloge vseeno opravljene in cilji doseženi, je takšno stanje precej stresno za vodje. Od njih se namreč neupravičeno pričakuje, da bodo edini vir discipline. Vodje se v takšnih primerih nato pogosto zatečejo k dodatni birokraciji, s katero poskušajo upravljati uspešnost članov tima, vendar pa je to časovno precej potratno, na koncu pa pogosto tudi neučinkovito.

Kako lahko naredimo kot vodje?

Za doseganje sprejemanja odgovornosti pri članih tima Lencioni predlaga nekaj preprostih, a učinkovitih mehanizmov.

Jasni cilji in standardi

Če želite, da člani tima drug drugega kličejo na odgovornost, morate zagotoviti, da sploh vedo, kaj mora tim doseči, kdo mora narediti kaj in kako se morajo vesti, da bi bili uspešni.

Zato se morate najprej nujno zavezati jasnemu akcijskemu planu. Brez tega se tudi najbolj zavzeti sodelavci ne bodo odločili za opozarjanje na kontraproduktivna vedenja drugih, saj ne bodo jasno vedeli, kaj je cilj in kaj so sploh (ne)želena vedenja.

Pomembno je tudi, da so vsi dogovori o ciljih in standardih članom tima nenehno vidni, tako da jih noben ne more pozabiti ali enostavno ignorirati. Zapišite jih na mesto, kjer bodo sodelavci na njih (vsaj) dnevno opomnjeni.

Enostavni in redni pregledi napredka

Koristno je, če člani tima svojim sodelavcem redno sporočajo (pisno ali ustno), kako se počutijo glede njihovega doseganja (ne)doseganja ciljev in standardov.

Vendar pa se ne zanašajte na to, da bodo člani tima sami, brez jasnih pričakovanj opozarjali druge na nedoseganje standardov in kontraproduktivna vedenja.

Z uvedbo nekaj strukture (npr. kratki tedenski sestanki) boste povečali verjetnost, da sodelavci drug drugemu dajejo povratne informacije o vedenju in delu.

Timske nagrade

Ne nagrajujte (samo) uspešnosti posameznikov, ampak uvedite timske nagrade za dosežke tima kot celote. S tem boste gradili kulturo prevzemanja odgovornosti. Člani tima bodo namreč stežka samo opazovali, kako se jim izmikajo nagrade, ker en od sodelavcev ne prevzema svojega dela odgovornosti.

Na kaj morate biti kot vodja še posebej pozorni?

Kot vodja mora te spodbujati in dopustiti, da so člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti. V nasprotnem primeru se namreč praviloma zgodi, da člani tima pričakujejo, da boste za to poskrbeli vi, in sami ne ukrepajo, ko opazijo nedoseganje standardov ali neprimerno vedenje.

Kljub temu pa morate kot vodja ostati tisti, ki v primeru nedoseganja standardov uveljavi dogovorjene posledice, če slučajno timu samemu ne uspe poskrbeti za prevzemanje odgovornosti.

Kako izgleda tim, ki prevzema odgovornost?

Uveljavljanje zgornjih nasvetov v praksi seveda ni vedno tako preprosto. Še posebej zahtevno je v zelo povezanih timih s člani, ki so si precej blizu. Sodelavci se v takšnih primerih zaradi strahu, da bi ogrozili medosebne odnose, pogosto ne odločijo za opozarjanje. Vendar pa ravno to na dolgi rok poslabša odnose, saj začne prihajati do zamer med člani tima, ko ti ne dosegajo pričakovanj drugih.

Člani uspešnih timov imajo dobre odnose ravno zaradi tega, ker se med seboj kličejo na odgovornost. S tem namreč izražajo spoštovanje in visoka pričakovanja drug do drugega.

Posledično so vsi člani spodbujeni k izboljšanju, potencialni problemi v procesih pa so hitro identificirani, saj sodelavci takoj opozorijo na morebitne neprimerne pristope.

Nenazadnje se s tem, ko postanejo člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti, zmanjša tudi potreba, da se vodja za doseganje standardov zateka k birokratskim ukrepom.

Kaj sploh je upravljanje s časom?

Upravljanje s časom je skupek vedenj in strategij,  s katerimi lahko vodje dosežejo učinkovito izrabo časa z uporabo ciljno orientiranih dejavnosti. Gre torej za proces, pri katerem s pomočjo načrtovanja in nadzora nad porabljenim časom za določene dejavnosti povečujemo koristi v okviru časovnih omejitev ter tako izboljšamo učinkovitost in produktivnost.

»Dejstvo je, da ne morete upravljati časa; upravljate lahko le sami sebe.

Zato upravljanje časa zahteva samodisciplino, samokontrolo in samoupravljanje.«

Brian Tracy

Macan (1994) je vedenje, povezano z upravljanjem s časom razdelila na 3 dimenzije:

1. Postavljanje ciljev in prioritet: odločanje o tem, kaj nekdo želi doseči vsak dan ter kaj je bolj in najbolj pomembno;

2. Mehanika upravljanja s časom: uporaba vedenj in strategij upravljanja s časom (npr. izdelava urnika, seznamov stvari, ki jih moramo še narediti), udeležba treningov tovrstnih veščin ter branje knjig, ki le-te opisujejo;

3. Nagnjenost k organiziranosti: organiziran in metodičen pristop k delu.

Dimenzije vplivajo na občutek posameznika, da lahko upravlja s časom oziroma nadzoruje porabo časa. Ta občutek posredno vpliva na nižjo napetost zaradi dela in nižjo somatsko napetost, pozitivno pa vpliva na zadovoljstvo z delom in delovno uspešnost posameznika.

Model vedenj, povezanih z upravljanjem s časom (Macan, 1994)

Upravljanje s časom je veščina

Veščine lahko definiramo kot zmožnosti posameznika, da izvede oziroma dokonča določeno nalogo. Pomembno je, da se zavedamo, da lahko veščine razvijamo in s treningom postajamo vedno boljši. Večkrat ko ponovimo določeno dejanje, bolj se spreminja v navado, ki jo čez čas (po velikem številu ponovitev) začnemo delati popolnoma avtomatično.

Slednje velja tudi za veščino upravljanja s časom, saj večkrat ko uporabimo določeno tehniko ali metodo (npr. si postavimo prioritete in se jih držimo), bolj smo lahko učinkoviti pri upravljanju s časom. Raziskave kažejo, da trening veščin upravljanja s časom vodi do povečane pogostosti uporabe različnih komponent upravljanja s časom, sploh s postavljanjem ciljev in prioritet. Iz tega razloga je ključno, da zaposleni svoje znanje o učinkovitem upravljanju s časom sistematično prenaša v vsakodnevno prakso, tako na delovnem mestu kot tudi v zasebnem življenju. Sistematičen prenos znanja v veščino pa zahteva veliko samodiscipline in samokontrole oziroma z drugimi besedami »upravljanje s seboj«.

Upravljanje s seboj

Dejstvo je, da je pogoj za uspešno upravljanje s časom zmožnost upravljanja s samim seboj (angl. self-management).

Zakaj? Ker je pomemben sestavni del upravljanja s časom samodisciplina posameznika. Lahko naredimo najboljšo TO DO listo in postavimo jasne prioritet, pa nam to ne pomaga, če se zastavljenih planov ne držimo. Lahko smo odlično organizirani, a se vsa naša struktura poruši, ker se na dolgi rok ne držimo novih, izboljšanih navad in zapademo v stare vzorce delovanja. Zato je ključno, da se zavedamo, da gre pri razvoju veščine upravljanja s časom v bistvu za proces spreminjanja navad.

Navade pa so, kot pregovor pravi, železne srajce, ki jih je težko spremeniti.

Predvsem je potrebno veliko volje, motivacije in samodiscipline. Pri tem so nam v pomoč »psihološki triki«, s katerimi je menjava vzorcev dolgoročno bolj učinkovita in zahteva manj napora.

Samoupravljanje je tesno povezano z oblikovanjem navad. Vzemimo za primer, da si želimo vsak dan narediti dnevno listo opravil za naslednji dan – gre za vzpostavitev nove navade, ki jo lahko razložimo skozi tri korake: samozavedanje, samokontrola in samodisciplina.

Učinkovito upravljanje s seboj bomo dosegli v 3 korakih: samozavedanje, samokontrola in samodisciplina.

Korak #1: Samozavedanje

Je sposobnost vpogleda vase, svoje vrednote, motive in želje. Ključno je, da se zavedamo vseh prednosti, ki nam jih vzpostavitev nove navade prinaša. Zavedanje koristi in kako se vzpostavitev nove navade povezuje z našimi vrednotami in drugimi dolgoročnimi cilji, je motivacija, ki jo potrebujemo, da vzpostavimo novo navado.

Primer: Želimo pripraviti dnevno listo opravil za naslednji dan. Kaj torej pridobimo z vzpostavitvijo omenjene navade? Pridobimo jasen seznam dosežkov naslednjega dne, kar nam daje večji občutek nadzora nad svojimi opravili, zaradi česar smo posledično bolj mirni in manj pod stresom. Ko naredimo tak seznam, nam teh informacij ni več potrebno zadrževati v mislih, kar privede do večje sproščenosti. Naslednji dan bomo tako lažje upravljali s svojim časom, tudi če vmes pride kaj nepričakovanega. Imeli bomo možnost združevanja podobnih nalog in bili posledično bolj učinkoviti.

Korak #2: Samokontrola

Ko imamo jasen cilj, strategijo in predvsem motivacijo za vzpostavitev nove navade, preidemo v naslednji korak – samokontrola. Samokontrola je opredeljena kot moralna mišica, ki jo obremenimo pri vseh odločitvah, ki jih ne sprejemamo iz navade. Dr. Roy Bumeister trdi, da moč volje ni niti lastnost niti sposobnost, temveč deluje kot mišica, ki jo torej lahko okrepimo, pa tudi preobremenimo. In ravno to mišico je tekom vzpostavljanja nove navade potrebno trenirati in krepiti.

Primer: V primeru pisanja dnevne liste opravil to pomeni, da je vsak dan preden zapustimo delovno mesto oziroma zaključimo dan, potrebno toliko samokontrole, da se (ne glede na vse) usedemo, razmislimo in naredimo dnevno listo opravil. To velja tudi v primerih, ko za to »nimamo časa« ali se ne počutimo, da bi to naredili. Samokontrola zahteva veliko časa, energije in volje, da vsak dan izvedemo novo navado.

Korak #3: Samodisciplina

Samodisciplina je zmožnost prepričati se, da narediš neko dejanje ne glede na tvoje čustveno stanje. Slednje zahteva trdno voljo in vztrajnost. Za vzpostavitev nove navade je namreč ključno, da naredimo zadostno število ponovitev. S povečevanjem števila ponovitev dosežemo, da določena aktivnost, dejanje postane nova navada in nam posledično ob njenem izvajanju ni potrebno toliko razmišljati, saj jo delamo avtomatično (potrebujemo manj samokontrole). Samodisciplina je zato eno pomembnejših razvojnih orodij in značilna lastnost uspešnih ljudi.

Primer: V našem primeru se to odraža v predanosti in vztrajnosti in da vsak dan, vedno znova in znova, naredimo dnevno listo opravil. Naredimo jo ne glede na naše počutje (ker nismo vsak dan motivirani oz. motivacija s časom upada). Ključno je, da se takrat spomnimo, zakaj smo z vzpostavitvijo nove navade sploh začeli, zakaj nam je to pomembno. Tako bomo lahko tudi v težkih časih ohranili aktivnost in tako skozi čas (in zadostno število ponovitev) vzpostavili navado priprave dnevne liste opravil.

»Vse, kar je v življenju vredno doseči, zahteva vajo.

V resnici ni življenje nič drugega kot samo dolga vaja; brezkončno nadgrajevanje naših premikov.

Ko razumemo pravilno mehaniko vaje, je naloga učenja nečesa novega nestresna izkušnja veselja in miru.«

Thomas Sterner