Kako kot vodja naslovite zamujanje rokov in nedoseganje standardov?

Ponavljanje napak, zamujanje rokov, nedoseganje standardov

Kot vodja boste svoje sodelavce želeli podpirati pri tem, da pri opravljanju nalog postanejo samozavestni, samostojni in odgovorni ter da jih opravijo pravočasno in v skladu z določenimi standardi.

V enem od prejšnjih prispevkov smo zato pisali o tem, kaj lahko naredimo v primeru, ko nas sodelavec (pre)pogosto sprašuje za nasvete in usmeritve.

Toda kaj narediti, ko je nekdo preveč samozavesten tudi v primeru, ko že večkrat ni dosegel cilja? Kaj narediti, ko bi bilo dobro, da sodelavec upošteva kakšen vaš nasvet in sledi dogovorom, pa se raje znova in znova stvari loti po svoje ter ponavlja iste napake. Posledično naloga ni opravljena v skladu s standardi, praviloma pa se nato zaradi potrebe po naknadnih popravkih pojavi tudi zamujanje rokov.

V tem prispevku boste izvedli:

• za katero timsko disfunkcijo gre najverjetneje v takšnih situacijah,
• kako se ta disfunkcija izraža v timu,
• kako jo lahko kot vodja rešujete,
• kako deluje tim, v katerem je ta disfunkcija razrešena.

Timske disfunkcije

V takšnih primerih pomanjkljivega izpolnjevanja standardov dela lahko govorimo o timski disfunkciji izogibanja odgovornosti.

To je ena izmed 5 timskih disfunkcij, ki jih je opredelil Patrick Lencioni: pomanjkanje zaupanje, strah pred konfliktom, pomanjkanje zavezanosti, izogibanje odgovornosti in nepozornost na rezultate.

Lencionijev model 5 timskih disfunkcij

Za doseganje učinkovitega timskega dela, moramo nujno nasloviti vseh pet, saj tvorijo povezan model. Prisotnost že samo ene od disfunkcij je lahko pogubna za uspeh tima.

Ker se bomo v tem prispevku posvetili samo timski disfunkciji izogibanja odgovornosti, vas vabimo, da se z drugimi podrobneje seznanite sami v knjigi Patricka Lencionija.

Kaj so posledice izogibanja odgovornosti?

Odgovornost v kontekstu timskega dela pomeni pripravljenost članov tima, da opozorijo na vedenja sodelavcev, ki škodijo timu. Člani tima s to disfunkcijo se niso pripravljeni soočiti z neprijetnim občutkom, ki spremlja takšno opozarjanje sodelavcev, in se na splošno raje izogibajo težkim pogovorom.

V timu, kjer se člani tima izogibajo odgovornosti, se pogosto pojavi z zamujanje rokov in nedoseganje zastavljenih ciljev. Ker to nikoli ni zares naslovljeno, se postopoma spodbuja (pod)povprečnost, posledično pa prihaja tudi do zamer med sodelavci, ki imajo različne standarde dela.

Ker morajo biti naloge vseeno opravljene in cilji doseženi, je takšno stanje precej stresno za vodje. Od njih se namreč neupravičeno pričakuje, da bodo edini vir discipline. Vodje se v takšnih primerih nato pogosto zatečejo k dodatni birokraciji, s katero poskušajo upravljati uspešnost članov tima, vendar pa je to časovno precej potratno, na koncu pa pogosto tudi neučinkovito.

Kako lahko naredimo kot vodje?

Za doseganje sprejemanja odgovornosti pri članih tima Lencioni predlaga nekaj preprostih, a učinkovitih mehanizmov.

Jasni cilji in standardi

Če želite, da člani tima drug drugega kličejo na odgovornost, morate zagotoviti, da sploh vedo, kaj mora tim doseči, kdo mora narediti kaj in kako se morajo vesti, da bi bili uspešni.

Zato se morate najprej nujno zavezati jasnemu akcijskemu planu. Brez tega se tudi najbolj zavzeti sodelavci ne bodo odločili za opozarjanje na kontraproduktivna vedenja drugih, saj ne bodo jasno vedeli, kaj je cilj in kaj so sploh (ne)želena vedenja.

Pomembno je tudi, da so vsi dogovori o ciljih in standardih članom tima nenehno vidni, tako da jih noben ne more pozabiti ali enostavno ignorirati. Zapišite jih na mesto, kjer bodo sodelavci na njih (vsaj) dnevno opomnjeni.

Enostavni in redni pregledi napredka

Koristno je, če člani tima svojim sodelavcem redno sporočajo (pisno ali ustno), kako se počutijo glede njihovega doseganja (ne)doseganja ciljev in standardov.

Vendar pa se ne zanašajte na to, da bodo člani tima sami, brez jasnih pričakovanj opozarjali druge na nedoseganje standardov in kontraproduktivna vedenja.

Z uvedbo nekaj strukture (npr. kratki tedenski sestanki) boste povečali verjetnost, da sodelavci drug drugemu dajejo povratne informacije o vedenju in delu.

Timske nagrade

Ne nagrajujte (samo) uspešnosti posameznikov, ampak uvedite timske nagrade za dosežke tima kot celote. S tem boste gradili kulturo prevzemanja odgovornosti. Člani tima bodo namreč stežka samo opazovali, kako se jim izmikajo nagrade, ker en od sodelavcev ne prevzema svojega dela odgovornosti.

Na kaj morate biti kot vodja še posebej pozorni?

Kot vodja mora te spodbujati in dopustiti, da so člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti. V nasprotnem primeru se namreč praviloma zgodi, da člani tima pričakujejo, da boste za to poskrbeli vi, in sami ne ukrepajo, ko opazijo nedoseganje standardov ali neprimerno vedenje.

Kljub temu pa morate kot vodja ostati tisti, ki v primeru nedoseganja standardov uveljavi dogovorjene posledice, če slučajno timu samemu ne uspe poskrbeti za prevzemanje odgovornosti.

Kako izgleda tim, ki prevzema odgovornost?

Uveljavljanje zgornjih nasvetov v praksi seveda ni vedno tako preprosto. Še posebej zahtevno je v zelo povezanih timih s člani, ki so si precej blizu. Sodelavci se v takšnih primerih zaradi strahu, da bi ogrozili medosebne odnose, pogosto ne odločijo za opozarjanje. Vendar pa ravno to na dolgi rok poslabša odnose, saj začne prihajati do zamer med člani tima, ko ti ne dosegajo pričakovanj drugih.

Člani uspešnih timov imajo dobre odnose ravno zaradi tega, ker se med seboj kličejo na odgovornost. S tem namreč izražajo spoštovanje in visoka pričakovanja drug do drugega.

Posledično so vsi člani spodbujeni k izboljšanju, potencialni problemi v procesih pa so hitro identificirani, saj sodelavci takoj opozorijo na morebitne neprimerne pristope.

Nenazadnje se s tem, ko postanejo člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti, zmanjša tudi potreba, da se vodja za doseganje standardov zateka k birokratskim ukrepom.