5 KOMPETENC ČUSTVENE INTELIGENCE IN COACHING

Čustvena inteligenca (EQ) je postala ključna kompetenca za uspešno delovanje v današnjem svetu. EQ predstavlja zmožnost prepoznavanja, razumevanja in upravljanja z lastnimi čustvi ter razumevanja in vplivanja čustev drugih ljudi. EQ vpliva na vse vidike našega življenja, vključno s kariero, osebnimi odnosi in zdravjem. Zato ni presenetljivo, da se čustvena inteligenca uporablja tudi v coachingu, ki je eden naučinkovitejših pristopov opolnomočenja ali proces podpore posameznikom ali skupinam pri doseganju ciljev, reševanju težav in razvoju svojega potenciala.

V današnjem svetu so čustva prisotna povsod in v vseh vidikih našega življenja, vključno s poslovnim svetom. Coaching psiholog lahko s pomočjo čustvene inteligence, ki je sklop veščin vplivanja na čustva pri sebi in pri drugih ljudeh, pomaga strankam pri doseganju boljših odnosov in večje produktivnosti.

V tem prispevku vam bomo zato predstavili:

• Pet kompetenc čustvene inteligence in vam predstavili kako jih uporabiti v coachingu.
• Primere vprašanj iz področja čustvene inteligence, ki jih postavlja coaching psiholog pri delu s čustvi.
• Smernice čustvene inteligence za vplivanje na kliente, ki jih lahko uporabite iz vlog coach, interni coach, vodja kot coach, izobraževalni trener, učitelj, starš…

KDO JE ZASLUŽEN ZA RAZŠIRJANJE POMENA ČUSTVENE INTELIGENCE?

Daniel Goleman, ameriški psiholog, je razvil koncept petih kompetenc čustvene inteligence. Kompetence EQ so: prepoznavanje čustev, ravnanje ali upravljanje čustev, usmerjanje čustvene energije, razumevanje čustvenega doživljanja drugih ljudi in vplivanje na druge. V nadaljevanju bomo podrobneje preučili vsako od teh petih EQ kompetenc in njihovo uporabo v coachingu. Prve tri kompetence so osredotočene predvsem v introspekcijo in predstavljajo »prvoosebne« kompetence EQ, ki so pomembne za razvoj čustvene inteligence pri coaching psihologu oziroma coachu.

ČUSTVENA INTELIGENCA IN SKLOP PRVOOSEBNIH KOMPETENC

Prvoosebne kompetence so najprej usmerjene vase. Pomembno je, da najprej zmoremo prepoznavati lastna čustva, šele nato lahko kakovostno prepoznavamo čustva drugih oseb. Coaching psiholog in coach naj bi bila nato kompetentna učinkovito sprejemati čustva kot signal pomembnosi. Nadgradnja tega pa predstavlja usmerjanje svoje čustvene energije v aktivno spoprijemanje s situacijo. Le na tak način postanemo kompetentni, da lahko pomagamo drugim ter razvijemo tudi kakovostne medosebne kompetence EQ.

1. Prepoznavanje čustev

Prva kompetenca čustvene inteligence coaching psihologa ali coacha, prepoznavanje čustev, se nanaša na sposobnost prepoznati čustvene izraze pri sebi in pri drugih. To je pomembno zato, ker čustva vplivajo na naše misli, vedenje in odločitve. V coachingu je prepoznavanje čustev pomembno, saj posameznikom pomaga razumeti, zakaj se počutijo tako, kot se počutijo. Tako lahko posamezniki bolje razumejo svoje cilje, strahove, težave in potrebe, kar jim omogoča, da se osredotočijo na reševanje svojih izzivov.

• Katera čustva vas običajno preplavljajo v določenih situacijah?
• Kako prepoznate čustvena stanja pri drugih ljudeh?
• Kako bi lahko bolje prepoznali svoja čustvena stanja in jih izrazili na zdrav način?

2. Ravnanje ali upravljanje s čustvi

Upravljanje čustev je druga kompetenca čustvene inteligence, ki se nanaša na sposobnost upravljanja s čustvi. To pomeni, da se posamezniki učijo, kako se odzivati na čustva na način, ki je zanje in za druge najbolj produktiven. V coachingu upravljanje čustev pomeni, da posamezniki razvijajo načine, kako se spoprijeti s čustvenimi izzivi, kot so strah, jeza, žalost ali tesnoba. Ko se posamezniki naučijo upravljati s čustvi, lahko bolje nadzorujejo svoje vedenje, kar jim omogoča, da se odzivajo bolj produktivno in učinkovito.

• Kako se spopadate s težkimi čustvi, ko jih doživljate?
• Kako sprejemate druge ljudi, ki doživljajo čustveno stisko?
• Kako bi lahko bolje upravljali s svojimi čustvi v stresnih situacijah?

3. Usmerjanje čustev v proaktivno vedenje

Tretja kompetenca, usmerjanje čustev, se nanaša na sposobnost usmerjanja čustvene energije v proaktivno vedenje, ki ima korist za posameznika. To pomeni, da se posamezniki naučijo, kako sprejeti prijetna in neprijetna čustva in se osredotočiti v aktivno vedenje, s katerimi lahko posredno vplivajo na svoje čustveno stanje.

Cilj usmerjanja čustev je z aktivnim spoprijemanjem (vedenjem) spremeniti neprijetna čustva v prijetna. V coachingu usmerjanje čustev pomeni, da se posamezniki naučijo, kako se osredotoča svojo pozornost na spremembo vedenja in prepoznava že najmanje korake, obvladovanja sitaucije.

Pomembno pa je tudi razumevanje naše lastne čustvene in miselne naravnanosti. Šele ko razumemo svoje notranje procese, lahko bolje razumemo in vplivamo na druge ljudi. Coach mora zato razviti svojo lastno čustveno inteligenco, da lahko uspešno coacha druge ljudi.

• Kako se lahko naučite bolje nadzorovati svoje impulze v čustveno napetih situacijah?
• Kako bi lahko bolje upravljali s svojimi čustvi, da bi dosegli svoje cilje?
• Kako bi lahko razvili več pozitivne samopodobe, da bi lažje usmerjali svoje čustvene odzive?

ČUSTVENA INTELIGENCA IN SKLOP MEDOSEBNIH KOMPETENC

4. Razumevanje drugih

Zadnji dve kompetenci čustvene inteligence na na področju coaching psihologije sta usmerjeni v socialno okolje. Razumevanje drugih je ključnega pomena za vsakršno dobro komunikacijo in uspešno vodenje ljudi. V kontekstu coachinga pa je razumevanje druge osebe še posebej pomembno, saj coachi delujejo kot vodniki, ki pomagajo svojim klientom pri razvoju njihovih potencialov in doseganju njihovih ciljev. Da bi to lahko storili uspešno, morajo coachi razumeti, kaj vodi njihove kliente in kaj jih ovira pri doseganju njihovih ciljev.

Razumevanje druge osebe vključuje razumevanje situacije, izkušenj, miselnosti in vedenja. Coachi morajo biti sposobni poslušati in opazovati svoje kliente, da bi lahko pridobili vpogled v njihove notranje procese in razumeli, kaj jih motivira, kaj jim preprečuje napredek ter kaj potrebujejo, da bi lahko dosegli svoje cilje.

Pomembno je tudi, da se coachi zavedajo svojih lastnih predsodkov in omejitev, ki jih lahko ovirajo pri razumevanju drugih. Pomembno je, da imajo coachi odprto in sprejemajočo držo ter so pripravljeni prisluhniti drugačnim mnenjem in pogledom.

Za razumevanje drugih je pomembno tudi poznavanje in uporaba različnih tehnik in orodij, ki pomagajo pri razvoju empatije, pozornosti in občutljivosti za potrebe in želje drugih. Med tehnike spadajo na primer aktivno poslušanje, postavljanje vprašanj, reflektiranje, uporaba neverbalne komunikacije ter uporaba različnih orodij za razumevanje in ocenjevanje čustvenega stanja.

Ko coachi razumejo svoje kliente, lahko pomagajo pri razvoju strategij za doseganje ciljev, ki temeljijo na njihovih individualnih potrebah in željah. To lahko vključuje razvoj veščin, spremembo miselnosti, izboljšanje samozavesti in samopodobe, odpravo negativnih miselnih vzorcev ter izboljšanje odnosov s pomembnimi drugimi.

• Kako se lahko naučite bolje razumeti perspektive drugih ljudi?
• Kako se lahko naučite prepoznati in razrešiti konflikte med drugimi ljudmi?
• Kako lahko uporabite svoje znanje o čustveni inteligenci, da bi izboljšali svoje odnose z drugimi ljudmi?

5. Vplivanje na druge

Vplivanje na druge je ena ključnih kompetenc čustvene inteligence, ki je pomembna tako za vodenje kot tudi za coaching. Prav tako pa je pomembna v vzgoji, pri izobraževanju in nenazadnje kjerkoli moramo ljudje med seboj sodelovati. Vplivanje na druge ne pomeni manipulacije ali vsiljevanja lastnih idej, temveč gre za proces, v katerem se coaching psihologi in coachi trudijo spodbuditi svoje kliente k pozitivni spremembi.

V coachingu se uporabljajo tehnike aktivnega poslušanja, ki nam pomaga razumeti in se povezati s sogovornikom. S tem sogovornik čuti, da ga razumemo in smo pripravljeni pomagati. To vodi do povečanja zaupanja in sodelovanja med coachem in klientom ter boljših rezultatov v procesu coachinga. Poleg tega, da se moramo kot coachi ukvarjati s spoprijemanjem z neprijetnimi čustvi, moramo prav tako krepiti prijetna čustva pri svojih klientih. S tem namreč dosegamo, da se bodo počutili bolj motivirani in optimistični glede reševanja svojih izzivov.

Čustvena inteligenca se osredotoča tako v neprijetna, kot v prijetna čustva

Ena izmed najbolj učinkovitih metod za krepitev pozitivnih čustev pri klientih je pohvala. Pohvale lahko pomagajo pri gradnji zaupanja in pozitivnega odnosa s klienti. Pomembno je, da pohvale niso samo površne besede, ampak da so iskrene in da temeljijo na dejanskih dosežkih klienta. Ko klienti prejmejo pohvale za svoje dosežke, se bodo počutili bolj motivirani za nadaljnje delo in bodo imeli več zaupanja vase.

Poleg pohval lahko pri krepitvi pozitivnih čustev pri klientih pomaga tudi prizadevanje za spodbujanje njihovega optimizma. S pozitivnimi in spodbudnimi besedami lahko pomagamo klientom, da vidijo situacije v pozitivni luči in da se osredotočijo na možnosti namesto na omejitve. Takšen optimističen pristop lahko pripomore k boljši motivaciji in samozavesti klientov, ki se bodo z lahkoto lotili reševanja svojih težav.

Pomembno je tudi, da se kot coach osredotočimo na krepitev klientove motivacije. Pri tem nam lahko pomaga vzpostavitev jasnih ciljev, ki jih želi klient doseči. S tem se klientu zagotovi jasno usmeritev in cilj, ki ga je treba doseči, kar lahko pripomore k boljši motivaciji za delo.

Vplivanje na druge je proces, ki zahteva potrpežljivost, vztrajnost in prilagodljivost. Coach mora biti pripravljen prilagajati svoje vedenje in pristop glede na potrebe in želje svojega klienta. To zahteva od coacha tudi sposobnost fleksibilnega mišljenja in prilagajanja različnim situacijam. Coaching psiholog in coach je oseba, ki ima visoko razvite kompetence čustvene inteligence, ob enem pa se zaveda pomena stalnega razvoja.

• Kako lahko svoje komunikacijske spretnosti uporabite za navdihovanje drugih ljudi?
• Kako lahko uporabite svoje razumevanje čustvene inteligence, da bi postali boljši vodja?
• Kako lahko svoje veščine vplivanja uporabite za ustvarjanje pozitivnih sprememb v organizaciji?

KAJ ŠE LAHKO PREBERETE?

V kolikor bi vas zanimalo več o učinkih coachinga, si oglejte ta članek: https://uporabna-psihologija.si/coaching/ucinkovitost-coachinga/

Morda pa potrebujete le več idej in vprašanj, s katerimi bi uporabljali coachingu podobno komunikacijo na delovnem mestu: https://uporabna-psihologija.si/coaching/kaj-bi-naredil-ti-coaching-vprasanja/

V kolikor se bolj kot v individualni coaching. osredotočate v vodenje s coachingom potem spoznajte 5 disfunkcij tima in povezanih rešitev: https://uporabna-psihologija.si/vodje/vodenje-zamujanje-rokov-nedoseganje-standardov-dela/

Morda pa vas zanima osebni razvoj v vlogo coach. V drugem letniku Coaching psihologije ima posebno mesto razumevanje čustev in razvoj petih kompetenc čustvene inteligence: https://uporabna-psihologija.si/coaching-psihologija-2/

Cilj naj bo razumevanje in sprejemanje medgeneracijskih razlik

Veliko je govora o “milenijcih” (generacija Y) in sedaj tudi že o “digitalnih domorodcih” (generacija Z), kmalu pa bo govora o “eko aktivistih” (generacija Alpha). Večina debat se vrti okoli učinkovitosti na delovnem mestu, odnosih in medgeneracijskimi razlikami. Obenem pa skoraj nihče ne pogleda na življenje s širše perspektive. Cilj naj bo sprejemanje in zgolj razumevanje raznolikosti.

Če pomislimo na polpreteklo zgodovino, ugotovimo, da so med generacijami velike razlike, ki so jih ustvarili stik z drugo svetovno vojno in pomanjkanjem dobrin, pojavljanjem računalnika, osamosvojitvijo, razmahom interneta, finančnimi krizami, pojavom družbenih omrežij, migracij in trenj v Evropski uniji, digitalizacije z razmahom platform …

Ali se strinjate, da smo si z leti med seboj vse bolj različni? Ta različnost nas bogati, hkrati pa mnogokrat med nami ustvarja razdaljo. Na delovnem mestu bomo srečali štiri različne generacije (Babyboom, X, Y, Z). Vsaka je po svoje različna in vsaka generacija ima svoje vrednote, svetovne nazore, tehnologije in druge značilnosti. Vseeno pa je med njimi tesna vez – življenje.

Katera generacija je najboljša?

Ko razmišljamo o medgeneracijskih razlikah, razmišljamo o sebi v primerjavi z drugimi. V človeški naravi je, da se primerjamo med seboj, in v človeški naravi je, da se dobro počutimo, kadar so nam stvari razumljive in znane. Večina ljudi bo torej na vprašanje »Katera generacija je najboljša?« odgovorila z »Moja!«. Seveda je to popolnoma normalno, saj nas v življenju oblikujejo izkušnje in prav na podlagi naših izkušenj se povezujemo z drugimi.

Tako se študentje pred izpitnim obdobjem povezujejo v razglabljanju o zahtevnosti učenja, starši mladih družin ob pogovorih na temo vzgoje otrok, 50-letniki o pogovoru o Abrahamu ter tisti pred upokojitvijo z izračunavanjem pokojnin in let do zaključenega delovnega staža.

Opisal sem samo nekaj primerov, kako generacije med seboj povezujejo podobne teme, dogodki in izkušnje. Vseeno pa je prav tisti 60-letnik, ki je danes pred pokojem, nekoč v svojem življenju razmišljal o zahtevnosti šole, si izmenjeval nasvete o vzgoji in pripovedoval o Abrahamovih norčijah.

Medgeneracijske razlike so v resnici razlike v razvojno-psiholoških obdobjih

Se tudi vam zdi popolnoma normalno, da najstniki nasprotujejo svojim staršem na vse mogoče načine? Od tega, da poslušajo »drugačno« glasbo, do izbire oblek in jezika? Meni se popolnoma normalno zdi tudi, da mlada oseba ob prvih letih kariere ni tako pripadna podjetju, kot njen starejši sodelavec.

Če za širšo perspektivno vzamemo razvojno psihologijo in teorijo psihosocialnega razvoja švedskega psihologa Erika Eriksona, lahko medgeneracijske razlike razumemo skozi razvojne naloge (krize). Te si sledijo v jasnem, vnaprej določenem zaporedju in so »univerzalne« za vse ljudi, ki živijo znotraj družbenih okvirov – torej 99,8%. Če izzive uspešno obvladamo, se naučimo pomembnih življenjskih lekcij, ki se zapišejo v našo osebnost. Z njimi povezana prepričanja nas spremljajo vsak dan našega življenja.

Poznavanje in razumevanje razvojnih nalog v posameznih življenjskih obdobjih vodjam omogoča, da

V nadaljevanju bomo skozi posamezne generacije spoznali razvojne naloge, s katerimi se trenutno spoprijemajo, in spoznali, kako jih lahko pri tem podpremo.

Generacija Alpha

Predstavljajo jo naši najmlajši. Tisti, ki so še dojenčki in so stari manj kot eno leto. Njihova temeljna naloga je, da si ustvarijo zaupanje v svet. Takrat se  oblikuje pomemben del bazičnih prepričanj o sebi, svetu in drugih ljudeh. Če se počutimo varno, sprejeto in ljubljeno, potem je velika verjetnost, da bomo v življenju imeli več upanja.

V generacijo alpha štejemo tudi naše malčke, ki so stari med enim in tremi leti. Njihov izziv je postati avtonomen. Malčki pri teh letih vsak dan raziskujejo meje svojih sposobnosti, ki se iz dneva v dan in iz tedna v teden spreminjajo. Pri tem se razvijajo tako motorične kot kognitivne spretnosti. Kadar se malčki počutijo sposobne in so spodbujani, da raziskujejo, razvijajo pomembno osnovo pozitivne samopodobe.

Generacija Z

V generacijo Z spadajo tri razvojna obdobja in sicer zgodnje otroštvo (od 3 do 6 let), srednje otroštvo (od 6 do 12 let) in mladostništvo (od 12 do 18 let). Otroci se srečajo z dvema poslanstvoma. Na eni strani je to igranje, pridobivanje in znanje, na drugi strani pa postajajo pomemben del zelo strukturirane in razslojene družbe.

V zgodnjem otroštvu otroci razvijejo občutek samoiniciativnosti. Spoznavajo druge otroke in se vključujejo v veliko novih socialnih situacij. Ob njih ugotavljajo, da so v nekaterih stvareh dobri in v drugih slabši. Otrok, ki sprejeme obe vrsti sporočil in ima ob tem spodbudo v obliki odnosa vrednosti, razvije tudi marljivost. To se kasneje v življenju vidi kot občutek kompetentnosti in sposobnost obvladanja zahtevnih situacij ob delu.

V mladostništvu sledi nov val hitrih sprememb. Na podlagi spremenjenega hormonskega ravnovesja otroci postajajo spolna bitja. Hkrati se poveča tudi njihova sposobnost logično-razumskega sklepanja in učenja. Takrat mladostniki ustvarjajo stabilno identiteto in usmerjajo svoje življenje.

Zaposlene študente in sodelavce, ki so med nami in je to njihova prva zaposlitev, vodimo z mentorstvom in veščinami coachinga. Prinašajmo jim zanimive izzive in vodimo, da ob opravljanju dela doživljajo kompetentnost za premagovanje vedno več zanimivih izzivov.

Generacija Y

Je »moja« generacija in vanjo spada obdobje prehoda v odraslost, kjer se nadaljuje razvoj identitete v kompleksnem družbenem smislu. Hitro se začnejo pojavljati velike razlike med nami. Odločimo se za različne kariere, iščemo pripadnost novim vrstniškim skupinam in postajamo odrasli. Pa vendar v različnih hitrostih. Nekateri so hitro ekonomsko neodvisni, pa so še zelo čustveno odvisni. Nekateri so čustveno neodvisni, a jim družbeno okolje ni všeč.

Kar želim povedati je, da je normalno, da se začne v mladostništvu pojavljati uporništvo, ki traja kar nekaj časa. Takrat je zelo pomembno, da mladim omogočimo raziskovanje in zasledovanje interesov. Enako tudi na delovnem mestu. Želijo si nekaj usmerjanja, konkretnih nalog in odgovornosti, sprejemanja drugačnosti in mentoriranja z opolnomočenjem.

Sledi zgodnja odraslost, ko naj bi bili procesi osamosvajanja zaključeni. Takrat pa se osebe osredotočajo na gradnjo kariere in ustvarjanje družine. Cilj je osebno ravnovesje, kjer je moč razviti svoje potenciale in imeti izpopolnjujoče intimne odnose z bližnjimi.  Osebe, ki si ustvarijo svoje mesto »pod soncem« in se povežejo z drugimi ljudmi v svojih socialnih krogih, se čutijo kot uspešne in zrelo obvladujejo svoje življenje.

Podprite jih pri ustvarjanju ravnovesja in jim omogočite priložnosti, da se izkažejo. Ne zapirajte vrat in jih ne omejujte. Skupaj z njimi postavite konkretne, zanimive, merljive in ustrezno visoke cilje, ob katerih se lahko izkažejo.

Generacija X

Je generacija mojih staršev,  ki so v najbolj stabilnem življenjskem obdobju – srednji odraslosti. To so ljudje z veliko življenjskimi izkušnjami. To obdobje se povezuje tudi z raziskovanjem novih interesov ter povezovanjem s partnerjem in drugimi pomembnimi ljudmi. V tem obdobju je zelo pomembno, da se znanje, izkušnje in sposobnosti usmerijo v nov val ustvarjalnosti.

Lahko je to na delovnem mestu, lahko skozi hobi, morda prostovoljstvo ali pa kakšen popolnoma zaseben projekt. Takrat se naj bi v razvojno-psihološkem smislu ponovno aktivirali in usmerili v nove cilje, ko lahko ponovno sebe postavimo na prvo mesto.

V podjetjih je pomembno, da raziskujete potenciale, predloge in želje sodelavcev, ki so člani generacije X. Pri tem pa jih spodbujajte, da zasledujejo tudi svoje osebne interese in s tem krepijo kolektivni potencial vaše družbe.

Generacija BabyBoom

Njeni pripadniki so danes tiste najbolj zrele osebe na delovnem mestu. Če se počutijo sprejete, spoštovane in zaželene, potem uspešno integrirajo svoje izkušnje ter ustvarijo tisoč in en način, kako jih vračajo družbi.

Cilj naj bo, da postanejo dobri mentorji – mojstri, ki skupaj z mlajšimi v vzdušju sprejemanja in medgeneracijskega sodelovanja ustvarjajo prihodnost.

Razumevanje in sprejemanje razlik za uspešno sodelovanje

Ugotovimo lahko, da je rdeča nit pogovorov o generacijah na delovnem mestu različnost. Z nekaj razumevanja in sprejemanja teh razlik, bomo postavili temelje za uspešno medgeneracijsko sodelovanje, kar nam bo omogočilo, da v sinergiji dosegamo najvišje možne rezultate. V naslednjih letih bodo pogovori o različnosti in o tem, kako se z njo spoprijemati, vedno pogostejši. Hkrati se bomo od ožjih vprašanj medgeneracijskega sodelovanja vedno bolj premikali k širši temi sprejemanja in upravljanja z različnostjo.

Nova realnost in psihološka varnost

Leto 2020 nam je prineslo mnoge spremembe dela (npr. delo na daljavo), leto 2021 nam je ponudilo priložnost za sistematično ustvarjanje psihološke varnosti v novih, spremenjenih okoliščinah dela, leto 2022 pa bo prineslo tisto novo realnost o kateri govorimo od začetka globalne zdravstvene krize decembra 2019.

V organizacijah smo se srečali z mnogimi problemskimi situacijami: zelo zahtevnim usklajevanjem med poslovnim in zasebnim, novimi načini dela in posledično učenjem novih veščin ter nenazadnje soočanje s strahom, negotovostjo in spremenjene vloge na delovnem mestu.

Ob tem pa je ta nova oblika opravljanja dela odprla mnoga vprašanja, na katera do zdaj še nismo imeli odgovorov, npr.:

• »Kako bomo ločili delo od zasebnega življenja?«,
• »Kako organizirati delovni čas in dosegljivost?«,
• »Koliko lahko zaupamo članom svojega tima?«,
• »Kdo bo zmogel nov način dela in kdo ne?«,
• »Kaj vse se bomo morali spremeniti, da bomo lahko dosegli zastavljene cilje?«,
• »Kako uvajati novega sodelavca oziroma kako sploh začeti delo na novem delovnem mestu?«.

Ob razmišljanju o letu 2020 in prvem polletju 2021 opazimo, da se je zaradi okoliščin delo spremenilo iz popolne negotovosti, v čakanje na delo ali delo od doma, nato v zahtevno vračanje na delovna mesta ali delo na daljavo in se sedaj, ko poteka v proizvodnih podjetjih »poteka normalno« in se, kjer je to mogoče, spreminja v delo v hibridnih timih.

Vedno pogosteje vidimo priložnosti, ki jih prinaša (sedaj pa resnično) nova realnost. Takšno delo nam, če zagotovimo ustrezne okoliščine za delo na daljavo, (predvsem v storitveni dejavnostih) omogoča:

• več avtonomije pri delu,
• večjo fleksibilnost pri opravljanju dela,
• prihranek časa zaradi zmanjšanja potovanja na delo in med sestanki,
• učinkovitost pri vodenju sestankov,
• višjo produktivnost pri opravljanju nalog,
• več prostega časa,
• zmanjšanje stroškov dela (tako za delodajalce, kot za zaposlene).

Spreminjajoče okoliščine pa vedno prinesejo tudi zahtevno soočanje s spremembami in posledično tudi različne strategije prilagajanja spremembam. Za delovne time, kjer hitreje zgradijo nove funkcionalne vzorce mišljenja in vedenja, velja, da imajo dober temelj psihološke varnosti.

Piramida skupinske dinamike

1. Psihološka varnost – temelj najboljših dosežkov

Temelj vsakega uspešnega sodelovanja je visoka stopnja psihološke varnosti. Pri tem je najpomembnejše zavedanje, da psihološko varnost doživljamo kot potencial za občutenje prijetnih čustev v povezavi z delom. Človek, ki se čuti ogroženega, bo dolgoročno dosegal slabše rezultate kot nekdo, ki na svojem delovnem mestu čuti varnost.

Zaradi opisanega je pomembno, da raziskujemo, kaj vse se nam in našim sodelavcem zdi ogrožajoče. Pri tem je za temelj psihološke varnosti pomembno, da imamo izpolnjene tri elemente varnosti (JAZ-DRUGI-SVET):

• Doživljamo varnost in kompetentnost ob opravljanju svojih delovnih odgovornosti.
• Doživljamo varnost in spoštovanje ob svojih sodelavcih (vodja, člani tima, podarjeni).
• Doživljamo varnost in vzdržnost v povezavi z našo delovno organizacijo.

Za dvig psihološke varnosti je pomembno, da se pogovarjamo o zahtevnih situacijah. Pri tem je ključno, da gre za pogovor in raziskovanje doživljanja, ne pa za svetovanje ter zavračanje doživljanja – tudi takrat, ko se z njim ne strinjamo popolnoma.

Če želite krepiti psihološko varnost pri delu v hibridnem timu, potem bodite vi tisti, ki v tim prinaša zahtevne teme in raziskuje doživljanja in drži prostor za pogovor. Upajte si vprašati vprašanje, ki ga mnogi premlevajo v svoji intimi, pa ne vedno kako ali pa ne upajo odpreti v timskem pogovoru. Upajte izpostaviti svojo zaskrbljenost ali pa ranljivost. Nato pa je vaša naloga, da skrbite za sprejemajočo in nenasilno komunikacijo vseh članov tima.

Cilj za gradnjo psihološke varnosti je, da odprete komunikacijski prostor ter dovolite izmenjavo mnenj in doživljanj. Pri tem ne vrednotite, ampak zgolj raziskujete. Takšen način sodelovanja zahteva veliko časa, vendar postavi temelje za gradnjo trdnih medosebnih vezi.

2. Gradnja zaupanja – osnova za sodelovanje pri doseganju ciljev

Zaupanje je kompleksno psihološko doživljanje, ki ga gradimo skozi doživljanje sebe in nam pomembnih ljudi. Za zaupanje je pomembno, da se mi sami počutimo sprejeti, spoštovani in razumljeni. Na drugi strani pa je pomembno, da druge zaznavamo kot strokovno kompetentne, dobronamerne in motivirane za realizacijo dogovora. V kolikor doživljate nizko raven zaupanja med člani tima, si vzemite čas za raziskovanje in usklajevanje dogovorov, ki veljajo med vami in člani tima ter vami in delovno organizacijo.

3. Struktura – referenčni okvir za uspešno delo

Za optimalno delovanje navadno potrebujemo ustrezen referenčni okvir. Pri tem imamo v mislih jasno opredeljene delovne odgovornosti, opisane delovne procese, opredeljena delovna sredstva in osmišljeni delovni viri. Kadar je referenčni ovir dela dobro postavljen, optimalno porabljamo energijo za delo, kar prispeva k doživljanju zanosa (angl. »Flow«), ki omogoča uresničevanje potencialov za delo.

4. Namen – osmišljena vizija, strateški cilji in koraki za doseganje rezultatov

V vodenju veliko časa namenjamo osmišljanju strateških ciljev in operativnih korakov za njihovo doseganje, kar je izjemno pomembno za gradnjo pozitivnega motivacijskega naboja. Le ta bo še večji, če bo strateška komunikacija narejena na dobrih temeljih psihološke varnosti.

5. Učinek – coaching za preseganje rezultatov

Na koncu nam ne ostane nič drugega, kot da podpiramo in opolnomočimo drug drugega za doseganje rezultatov. Na peti stopnji piramide skupinske dinamike se skriva učinkovito delo, ki ga lahko še dodatno podkrepimo s coachingom ter uživamo v vseh prednostih učeče delovne organizacije.

Piramido skupinske dinamike uporabite za analizo tima in identifikacijo problemskih področij. Če opazimo težavo na primer na ravni strukture (nimamo dovolj časa za opravljanje dela), nujno pobrskajte tudi za problemi en nivo nižje, saj mnogokrat pravi problem leži tam. Srečno!

Povratne informacije so zajtrk zmagovalcev

Brez dobrega zajtrka nimamo energije za optimalno dnevno delovanje. Prav tako zaposleni v delovni organizaciji brez povratnih informacij stradajo. Delujejo v vakuumu in se ne morejo izboljšati, prilagoditi ali razvijati.

V tem prispevku vam bomo predstavili:

• Zakaj so povratne informacije za ljudje nujne?
• Kako usmerjati vedenje s povratnimi informacijami?
• V kakšni obliki podati povratno informacijo?
• Na kaj moramo paziti pri podajanju povratnih informacij?

»Povratne informacije so zajtrk zmagovalcev.«

–Ken Blanchard

Temelj učinkovite komunikacije

Ker smo ljudje po svoji naravi socialna bitja, nas v veliki meri zaznamujejo mnenja drugih ljudi ter njihovo vrednotenje nas samih. Zato na oblikovanje in ohranjanje (pozitivne) samopodobe močno vplivajo izkušnje z našo okolico in odnosi z drugimi ljudmi. Ti nas pogosto besedno, še pogosteje pa nebesedno, vrednotijo preko opazovanja, pozornosti, pogovora, zaupanja, spremljanja ipd.

Za večjo delovno učinkovitost, sodelovalnost, prilagodljivost in s tem boljše delovne rezultate je torej potrebna dobra komunikacija, kar pomeni, da odpremo kanale za povratne informacije.

Organizacije, kjer so učinkovite in redne povratne informacije stalna praksa, imajo večjo konkurenčno prednost, saj povezujejo organizacijske cilje s kontinuiteto in fluidnostjo, spodbujajo ustvarjalnost, ustvarjajo zaupanje in usmerjajo posameznikovo motivacijo.

Ljudje v povprečju nismo dobri v dajanju ter sprejemanju negativnih povratnih informacij in to z dobrim razlogom: običajno se zaradi njih počutimo slabo.

Ker lahko negativne povratne informacije povzročijo, da se zaposleni počuti, kot da njegovo delo ni več varno, da je njegov status v podjetju ogrožen ali da ne izpolnjuje pričakovanj, se veliko vodij izogiba dajanju povratnih informacij.

Usmerjanje s povratnimi informacijami

Večini pozitivne povratne informacije prijajo, kljub temu pa lahko včasih celo pohvale pustijo v nas nelagoden občutek. Zato moramo vedeti, da čeprav lahko negativne povratne informacije škodijo našim občutkom, se brez njih ne bi nikoli učili na svojih napakah in sčasoma izboljšali svoje spretnosti in stopnje uspešnosti.

Verjetno ste se na svoji karierni poti že kdaj znašli na poziciji, ko vam vaša vodja ni nikoli podala navodil ali idej, kako se izboljšati. Če ste se, lahko razumete, kako frustrirajoče je, če se počutite, kot da ste obtičali in niste bili obogateni s potrebnimi viri za rast.

Iz zapisanega bi torej lahko rekli, da je povratna informacija darilo, daril pa ni nikoli preveč, kajne?

Predstavljajte si, da bi prejemali povratne informacije o vsaki stvari, ki bi jo počeli čez ves dan. Od tega, da bi vam partner povedal, da je v kavi premalo smetane, do tega, da bi vam na poti v službo pet ljudi povedalo, da se vaši čevlji barvno ne ujemajo z vašo majico, od vaše vodje pa bi po vsakem sestanku prejeli e-mail sporočilo z negativnimi vidiki vašega obnašanja, ipd.

Od vseh negativnih povratnih informacij, bi bili mentalno izčrpani. Negativna povratna informacija namreč navadno zahteva spremembo, ljudje pa radi ostajamo v svoji coni udobja.

Zato si bomo v nadaljevanju pogledali, kako pravilno podajati povratne informacije ter kaj je potrebo pri tem upoštevati. Univerzalnega recepta, koliko povratnih informacij je ravno prav, torej ni. Ob upoštevanju naslednjih napotkov, pa bo vaše vodenje s povratnimi informacijami veliko bolj učinkovito.

Učinkovita povratna informacija mora biti povezana s posameznikom, ki je njen prejemnik, in je:

• Pomembna: to pomeni, da je koristna za posameznika in proces učinkovitega dela
• Natančna: to pomeni, da nastane na podlagi dejstev
• Pravočasna: to pomeni, da jo opravimo v relevantnem času od dogodka
• Specifična: to pomeni, da je usmerjena na točno opredeljene dogodke in vedenje
• Lahko razumljiva: to pomeni, da jo predstavimo v preprostem jeziku

Učinkovite povratne informacije sledijo obliki strukturiranega sporočila

Tako pozitivne kot negativne povratne informacije naj sledijo zgornjim 5 točkam. Povratne informacije imajo vedno namen, da bomo lahko v prihodnosti naredil bolje ali pa se stvari lotili na drugačen način. Če povratna informacija izpolnjuje vse elemente, bodo posamezniku te informacije koristne in odprli mu boste okno za povečanje uspešnosti.

Morda lahko sledite preprostemu navodilu in vsebino povratne informacije pripravite v obliki strukturiranega sporočila (Kaj? Zakaj? Kako?).

Na kaj še biti pozoren?

Za vsako ceno pa se pri dajanju povratnih informacij izogibajte uničevalnim kritikam, ki se nanašajo na osebnostne lastnosti posameznika in znižujejo stopnjo samospoštovanja. To namreč vpliva na upad delovne uspešnosti, na znižanje motiviranosti, morale in učinkovitosti.

Osredotočite se torej na vedenje posameznika, ki ga zaposleni lahko spremeni, svoje osebnosti namreč ne more. Zato skrbno izberite svoje besede, da boste z njimi lahko spodbujali, da posamezniki zaradi vaše povratne informacije postanejo boljši, ne pa da se počutijo kot manjvredna človeška bitja! Prav tako pa mu razložite, kakšni so vplivi njegovega vedenja na sodelavce, organizacijo in njegovo kariero.

Zavedajte se torej, da zaposleni potrebuje več pozitivnih kot negativnih informacij, v povprečju naj bo njihovo razmerje 4:1, njihovo podajanje pa naj bo med seboj ločeno (in ne v sendvič tehniki), a pri obeh vrstah upoštevajte, kar ste se do sedaj naučili. Da bo povratna informacija še bolj konstruktivna, z zaposlenim načrtujte razpravo, v katero vključite konkretne primere napačnega vedenja zaposlenega.

Zaključimo lahko torej, da je povratna informacija res zajtrk prvakov. Povratne informacije lahko močno izboljšajo timsko učinkovitost, sodelovalnost in na sploh spodbudijo hitrejše doseganje ciljev. Kakovostne povratne informacije so sredstvo napredka.

Timski coaching ni enak individualnemu

Timski coaching bo od nas zahteval, da obvladujemo vse veščine individualnega coachinga. Vendar pa to ne bo dovolj. Timski coaching je praviloma zahtevnejši od individualnega, zaradi česar bomo morali pri izvajanju nekaterim klasičnim elementom coachinga nameniti še več pozornosti, paziti pa bomo morali tudi na nekaj dodatnih specifik.

V tem prispevku vam bomo zato predstavili:

• Na katera vprašanja si odgovoriti pri pripravi na timski coaching?
• Kaj je še posebej pomembno v procesu sklepanja dogovorov pred začetkom?
• Na kaj moramo biti pozorni pri izvajanju timskega coachinga?
• Česa ne smemo pozabiti v zaključku timskega coachinga?

Kako se pripraviti na timski coaching?

Na vsak coaching se moramo nujno dobro pripraviti.

Če smo dobro pripravljeni, bo izvajanje coachinga potekalo veliko bolj tekoče in učinkoviteje. Sogovorniku bomo znali dati jasna navodila in smiselno pojasniti posamezne korake, poleg tega pa bomo tudi veliko samozavestnejši.

Udeležencem bomo omogočili, da vidijo dodano vrednost coachinga in da so z vsakim srečanjem tudi dejansko bližje želenemu stanju.

»If you fail to plan, you are planning to fail.«

Kdo so udeleženci?

Pred samo izvedbo timskega coachinga je dobro raziskati, kdo bodo udeleženci, koliko jih bo, kdo je v tej skupini vodja (formalni in neformalni). Na podlagi tega pripravimo strategijo, kako aktivirati vse sodelujoče.

Kakšno je stanje?

Dobro je, da že v naprej dobimo okvirno sliko o trenutnem stanju (v timu, organizaciji). S tem bomo na coachingu učinkovitejše vodili analiziranje problema in lažje sledili komentarjem udeležencev.

Srečanje z vodjo

Z vodjo izvedemo pripravljalno srečanje, na katerem ugotovimo, kako vidi trenutno stanje in namen coachinga ter kakšna pričakovanja ima. Definiramo tudi vlogo vodje v procesu coachinga. S tem bo kasneje tranzicija v reševanje problema enostavnejša.

Kaj bomo uporabili?

Na podlagi analize problema in informacij o udeležencih si pripravimo tehnike, vaje, potencialna vprašanja, obrazce, vprašalnike in druge pripomočke, ki jih bomo uporabili.

Kakšen bo potek?

Izberimo primeren model za strukturo coachinga in glede na predvidena coaching orodja zastavimo časovnico. V timskih coachingih je jasna struktura ključnega pomena, saj zaradi več udeležencev obstaja večja verjetnost, da bomo izgubili rdečo nit.

Kateri dogovorov se bomo držali?

Pomembno je tudi, da si pripravimo načela in dogovore, ki jih želimo na začetku coachinga sprejeti skupaj z udeleženci. S tem bomo zastavili standarde dela in se lahko kasneje ob morebitnih kršitvah sklicevali na te dogovore.

Kaj je pomembno v procesu sprejemanja dogovorov?

Ključno je, da dogovore navedemo jasno in razumljivo. Pri tem si lahko pomagamo s tehniko strukturiranega sporočila (Kaj je dogovor, zakaj je pomemben in kako ga bomo udejanjali?). Po vsakem predstavljenem dogovoru udeležence prosimo, da jih povzamejo, s čimer bomo preverili, ali jih razumejo enako kot mi. Na koncu pridobimo tudi jasno strinjanje glede vseh dogovorov.

Zelo dobro je tudi, da se dogovorimo tudi o tem, kaj se zgodi, če so dogovori prekršeni. Na ta način zares utrdimo zaupanje v dogovore in v skupino. Seveda je pri tem ključno, da se ob morebitni kršitvi dogovorov tudi dosledno držimo dogovorjenih posledic.

V timskem coachingu (pa tudi sicer) je dobro, da dogovore tudi formalno zapišemo, saj imajo na ta način vsi v vsakem trenutku vpogled v njih, nam pa omogoča, da se kasneje na njih tudi lažje sklicujemo.

Po potrebi lahko dogovore sprejemamo tudi naknadno, pri čemer za vsakega preverimo razumevanje in strinjanje pri udeležencih ter ga zapišemo.

Praviloma ne bo dovolj, da dogovore omenimo in zapišemo samo enkrat. Pomembno je, da na dogovore opominjamo na vsakem timskem coachingu, saj s tem povečamo verjetnost, da se jih bodo udeleženci zares držali.

Na kaj moramo biti še posebej pozorni pri izvajanju?

Proces izvedbe timskega coachinga se začne z dobrim check-inom. S tem se bomo uglasili na trenutno počutje udeležencev ter hkrati njihovo pozornosti usmerili na coaching.

Pri timskem coachingu je ključno, da se držimo strukture. Z večjim številom udeležencev se namreč tudi veča verjetnost, da se bomo pri vodenju coachinga izgubili. Poleg tega se lahko tudi zgodi, da bo nekdo v skupini želel namerno rušiti strukturo, saj si ne želi rešiti dotičnega problema.

Izredno pomembno je tudi, da so vsi udeleženci aktivni in da se nihče ne dolgočasi. Aktivnost najlažje dosežemo tako, da vse naenkrat povabimo k zapisovanju svojih misli o določenem vprašanju.

V primerjavi z individualnim coachingom je potrebno pri timskem coachingu še več parafrazirati. S tem poskrbimo, da se udeleženci slišijo ter da jih še enkrat slišijo drugi. Poleg tega nam parafraziranje omogoča umirjanje čustev, kar pomeni, da lahko pozornost usmerimo na vsebino.

Pri izvedbi moramo biti pozorni na neverbalno komunikacijo vseh prisotnih na coachingu, tudi sebe. Če se nam začne tekom coachinga porajati dvom o sebi in svojih sposobnostih, se bo to odražalo na neverbalni komunikaciji, zato bodimo prisotni tukaj in zdaj.

In nenazadnje, ne smemo se bati tišine, uporabimo jo! Tišina je v coachingu lahko zelo močno orodje. Včasih se nam zdi, da moramo nujno nekaj vprašati ali povedati. Pa ne rabimo. Presenečeni boste, koliko več bodo sogovorniki delili z vami, če se tu in tam ugriznete v jezik in jih samo poslušate. Ko vam bo zato naslednjič neprijetno zaradi tišine in boste imeli občutek, da morate nujno nekaj povedati, se spomnite, da je zelo verjetno enako neprijetno tudi sogovornikom.

Zaključevanje coachinga 

Smiselno je, da v zaključku srečanja udeležencem predstavimo domačo nalogo, ki jo naj opravijo do naslednjič. S tem bodo tudi izven coachinga razmišljali o temi, se opominjali na stvari, o katerih smo se pogovarjali na coachingu, in začeli dogovore z večjo verjetnostjo prenašati v prakso. Posledično bodo tudi zaznali, da coaching ni bil sam sebi namen.

Ne pozabite zaključiti z nekaj vprašanji za check-out, s katerimi se boste uglasili na počutje udeležencev ob koncu ter jih povabili k refleksiji srečanja in povzemanju bistvenih naukov/dogovorov.

Na koncu jim lahko ponudite tudi vprašalnik za evalvacijo srečanja. Povratna informacija vam bo omogočila, da bodo lahko coachingi v prihodnje še učinkovitejši. Za ta namen je smiselno, da po srečanju izvedete tudi samorefleksijo.

Ponavljanje napak, zamujanje rokov, nedoseganje standardov

Kot vodja boste svoje sodelavce želeli podpirati pri tem, da pri opravljanju nalog postanejo samozavestni, samostojni in odgovorni ter da jih opravijo pravočasno in v skladu z določenimi standardi.

V enem od prejšnjih prispevkov smo zato pisali o tem, kaj lahko naredimo v primeru, ko nas sodelavec (pre)pogosto sprašuje za nasvete in usmeritve.

Toda kaj narediti, ko je nekdo preveč samozavesten tudi v primeru, ko že večkrat ni dosegel cilja? Kaj narediti, ko bi bilo dobro, da sodelavec upošteva kakšen vaš nasvet in sledi dogovorom, pa se raje znova in znova stvari loti po svoje ter ponavlja iste napake. Posledično naloga ni opravljena v skladu s standardi, praviloma pa se nato zaradi potrebe po naknadnih popravkih pojavi tudi zamujanje rokov.

V tem prispevku boste izvedli:

• za katero timsko disfunkcijo gre najverjetneje v takšnih situacijah,
• kako se ta disfunkcija izraža v timu,
• kako jo lahko kot vodja rešujete,
• kako deluje tim, v katerem je ta disfunkcija razrešena.

Timske disfunkcije

V takšnih primerih pomanjkljivega izpolnjevanja standardov dela lahko govorimo o timski disfunkciji izogibanja odgovornosti.

To je ena izmed 5 timskih disfunkcij, ki jih je opredelil Patrick Lencioni: pomanjkanje zaupanje, strah pred konfliktom, pomanjkanje zavezanosti, izogibanje odgovornosti in nepozornost na rezultate.

Lencionijev model 5 timskih disfunkcij

Za doseganje učinkovitega timskega dela, moramo nujno nasloviti vseh pet, saj tvorijo povezan model. Prisotnost že samo ene od disfunkcij je lahko pogubna za uspeh tima.

Ker se bomo v tem prispevku posvetili samo timski disfunkciji izogibanja odgovornosti, vas vabimo, da se z drugimi podrobneje seznanite sami v knjigi Patricka Lencionija.

Kaj so posledice izogibanja odgovornosti?

Odgovornost v kontekstu timskega dela pomeni pripravljenost članov tima, da opozorijo na vedenja sodelavcev, ki škodijo timu. Člani tima s to disfunkcijo se niso pripravljeni soočiti z neprijetnim občutkom, ki spremlja takšno opozarjanje sodelavcev, in se na splošno raje izogibajo težkim pogovorom.

V timu, kjer se člani tima izogibajo odgovornosti, se pogosto pojavi z zamujanje rokov in nedoseganje zastavljenih ciljev. Ker to nikoli ni zares naslovljeno, se postopoma spodbuja (pod)povprečnost, posledično pa prihaja tudi do zamer med sodelavci, ki imajo različne standarde dela.

Ker morajo biti naloge vseeno opravljene in cilji doseženi, je takšno stanje precej stresno za vodje. Od njih se namreč neupravičeno pričakuje, da bodo edini vir discipline. Vodje se v takšnih primerih nato pogosto zatečejo k dodatni birokraciji, s katero poskušajo upravljati uspešnost članov tima, vendar pa je to časovno precej potratno, na koncu pa pogosto tudi neučinkovito.

Kako lahko naredimo kot vodje?

Za doseganje sprejemanja odgovornosti pri članih tima Lencioni predlaga nekaj preprostih, a učinkovitih mehanizmov.

Jasni cilji in standardi

Če želite, da člani tima drug drugega kličejo na odgovornost, morate zagotoviti, da sploh vedo, kaj mora tim doseči, kdo mora narediti kaj in kako se morajo vesti, da bi bili uspešni.

Zato se morate najprej nujno zavezati jasnemu akcijskemu planu. Brez tega se tudi najbolj zavzeti sodelavci ne bodo odločili za opozarjanje na kontraproduktivna vedenja drugih, saj ne bodo jasno vedeli, kaj je cilj in kaj so sploh (ne)želena vedenja.

Pomembno je tudi, da so vsi dogovori o ciljih in standardih članom tima nenehno vidni, tako da jih noben ne more pozabiti ali enostavno ignorirati. Zapišite jih na mesto, kjer bodo sodelavci na njih (vsaj) dnevno opomnjeni.

Enostavni in redni pregledi napredka

Koristno je, če člani tima svojim sodelavcem redno sporočajo (pisno ali ustno), kako se počutijo glede njihovega doseganja (ne)doseganja ciljev in standardov.

Vendar pa se ne zanašajte na to, da bodo člani tima sami, brez jasnih pričakovanj opozarjali druge na nedoseganje standardov in kontraproduktivna vedenja.

Z uvedbo nekaj strukture (npr. kratki tedenski sestanki) boste povečali verjetnost, da sodelavci drug drugemu dajejo povratne informacije o vedenju in delu.

Timske nagrade

Ne nagrajujte (samo) uspešnosti posameznikov, ampak uvedite timske nagrade za dosežke tima kot celote. S tem boste gradili kulturo prevzemanja odgovornosti. Člani tima bodo namreč stežka samo opazovali, kako se jim izmikajo nagrade, ker en od sodelavcev ne prevzema svojega dela odgovornosti.

Na kaj morate biti kot vodja še posebej pozorni?

Kot vodja mora te spodbujati in dopustiti, da so člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti. V nasprotnem primeru se namreč praviloma zgodi, da člani tima pričakujejo, da boste za to poskrbeli vi, in sami ne ukrepajo, ko opazijo nedoseganje standardov ali neprimerno vedenje.

Kljub temu pa morate kot vodja ostati tisti, ki v primeru nedoseganja standardov uveljavi dogovorjene posledice, če slučajno timu samemu ne uspe poskrbeti za prevzemanje odgovornosti.

Kako izgleda tim, ki prevzema odgovornost?

Uveljavljanje zgornjih nasvetov v praksi seveda ni vedno tako preprosto. Še posebej zahtevno je v zelo povezanih timih s člani, ki so si precej blizu. Sodelavci se v takšnih primerih zaradi strahu, da bi ogrozili medosebne odnose, pogosto ne odločijo za opozarjanje. Vendar pa ravno to na dolgi rok poslabša odnose, saj začne prihajati do zamer med člani tima, ko ti ne dosegajo pričakovanj drugih.

Člani uspešnih timov imajo dobre odnose ravno zaradi tega, ker se med seboj kličejo na odgovornost. S tem namreč izražajo spoštovanje in visoka pričakovanja drug do drugega.

Posledično so vsi člani spodbujeni k izboljšanju, potencialni problemi v procesih pa so hitro identificirani, saj sodelavci takoj opozorijo na morebitne neprimerne pristope.

Nenazadnje se s tem, ko postanejo člani tima sami tisti glavni mehanizem, ki skrbi za prevzemanje odgovornosti, zmanjša tudi potreba, da se vodja za doseganje standardov zateka k birokratskim ukrepom.

Trening trenerjev in koristi v delovnih organizacijah

Sodelavca Laura Bavdek in Jan Kovačič pišeta o učinkih treninga trenerjev na delovne organizacije. Usposabljanje trening trenerjev je v Sloveniji že zelo razširjeno. Prepoznamo ga pod različnimi naslovi npr. “Train the trainer”, “Trening internih predavateljev”, “Trening javnega nastopanja”. V podjetju Uporabna psihologija smo ga zaradi doseženih učinkov poimenovali “Train the BEST trainers“. Članek temelji na podlagi realnih izkušenj pri vodenju treninga trenerjev v podjetjih ter kot odprtih delavnic na katerih so bili udeleženci, zaposleni v delovnih organizacijah.

Trening trenerjev = oplemenitenje potencialov

V vedno spreminjajočem se svetu podjetij sta izobraževanje in veščine trenerstva pomembni za znanje in razvoj vseh zaposlenih.  Mogoče se v trenutnih razmerah zdi, da je razvoj na tem področju predrag ali prezamuden. Zato je pomembno, da se zavedamo, da 20% zaposlenih v podjetju, lahko ustvari kar do 80% dobička. Prav zato je za organizacije pomembno, da se izboljšuje veščine zaposlenih, njihovo komunikacijo, vodenje ter ustvarjalnost in tako pripomore k temu, da zaposlene usposobi, da razvijajo svoje kompetence in pri tem osebnostno rastejo. Posebej zanimive so statistike povezane z izkoriščanjem potencialov zaposlenih v podjetju:

•  74% zaposlenih meni, da ne dosegajo svojega polnega potenciala zaradi pomanjkanja razvojnih možnosti na delovnem mestu.
• Vsak tretji zaposleni meni, da so predavanja preveč suhoparna in bi si želeli več programov, ki so informativni, zabavni in praktični.
• Več kot 60% zaposlenih bi si želelo več treninga povezanega z veščinami komunikacije.
• Podjetja, ki vlagajo v usposabljanja in treninge, lahko dosežejo kar 24% več dobička.
• 68% zaposlenih meni, da sta usposabljanje in razvoj najpomembnejši vrednoti podjetja

 Prav s treningom trenerjev lahko močno oplemenitite potenciale svojih zaposlenih. Na primeru večjega slovenskega podjetja na področju financ smo zaznali naslednje rezultate povezane z oplemenitenjem osebnostnega potenciala zaposlenih. Trening trenerjev je v organizaciji potekal 2 meseca in obsegal 24 pedagoških ur izkustvenega usposabljanja. Poleg rezultatov na ravni zadovoljstva, smo merili tudi rezultate na ravni veščin ter tudi rezultate na ravni uspešnosti organizacije:

1. Zaposleni so poročali o nadpovprečnem zadovoljstvu z usposabljanjem in ga ocenjevali kot koristnega.
2. Zaposleni so poročali o spremembi miselnosti rasti (angl. GROWTH MINDSET).
3. Zaposleni so poročali o nadgradnji kompetenc povezani z vodenjem delavnic, predstavitev in drugih timskih dogodkov.
4. Vodje so pri zaposlenih opazile konkretne vedenjske spremembe povezane s samozavestjo ob javnem nastopu.
5. Vodje so pri zaposlenih opazile konkretne spremembe na področju poslovne komunikacije, sedaj postavljajo več vprašanj.
6. Vodje poročajo o povečanju interaktivnosti internih sestankov, kot tudi srečanj s strankami.
7. Organizacija je že tekom usposabljanja zaznala povečanje prodajnih rezultatov v primerjavi z zaposlenimi, ki niso bili na treningu trenerjev.
   
8. Organizacija je nekaj mesecev po usposabljanju zaznala pomembno rast prodaje, ki se je pokazalo z ROI = 1,18. 

Veščine trenerja so veščine vplivne komunikacije

Zajemajo vse od vodenja timskih aktivnosti in delavnic, različnih interaktivnih predavanj, tehnološke spretnosti, komunikacijske veščine, organizacijske veščine, prilagodljivost, sposobnost povezovanja z zaposlenimi, raziskovalne veščine in še in še bi lahko naštevali. Skratka poznavanje različnih metod, ki povečujejo delovno uspešnost in poleg tega prispevajo k boljšem in sproščenem vzdušju v timu. Dobri trenerji lahko potem znanje predajajo naprej, le tega pa znajo deliti na jasen, kredibilen in zanimiv način. Tako tudi drugim zaposlenim pomagajo, da si več zapomnijo in znanje nato lažje prenesejo v veščine, veščine pa v prakso.

Delo v organizacijah posledično postane bolj dinamično in usmerjeno v akcijo, sodelovanje med zaposlenimi se poveča, energija na delovnem mestu pa je pozitivna. Pri vsem ne smemo pozabiti tudi na povečanje samozavesti, ki jo pridobi zaposleni. Z razumevanjem in poznavanjem stvari lahko postane samozavestnejši ter odgovornejši, to pa izboljša tako splošno počutje kot tudi delovno uspešnost. Poleg tega ne smemo pozabiti na povečanje ustvarjalnosti, saj so zaposleni z znanjem o novih metodah bolje opolnomočeni za ustvarjanje, oblikovanje in razvijanje novih idej. Glede na treninge, ki smo jih z ekipo #uporabnapsihologija že izvajali, lahko potrdimo, da se zaposleni med seboj tudi bolje spoznajo in je sodelovanje med njimi zato veliko lažje.

Zgoraj opisane veščine so danes pomembne v organizacijah, zadnje čase pa še veliko bolj pri delu na daljavo oziroma »offline«. Veliko mladih zanima učinkovito učenje na oba načina – tako preko spleta, kot tudi v živo, ne glede na trenutno situacijo, povezano z virusom.

Kako z interni coaching učinkovito podpre realizacijo strateških ciljev organizacije?

Dr. Sabina Đuvelek, organizacijska psihologinja & performance coach predstavlja kako interni coaching učinkovito podpira realizacijo strateških ciljev organizacije.

Vsaka organizacija ima svoje strateške cilje, ki so močno povezani z vizijo, misijo in letnimi plani. Za realizacijo strateških ciljev so potrebni zaposleni, ki imajo ustrezna znanja in kompetence za izvajanje aktivnosti, ki vodijo k realizaciji ciljev. V kolikor zaposleni nimajo ustreznega odnosa, znanja, veščin ali zmogljivosti, bodo imeli zastoje na poti do zaželenega stanja, posledično bo podjetje manj učinkovito pri doseganju rezultatov.

Za vsako organizacijo, ki si želi razvoja in konkurenčnosti na trgu, je izjemnega pomena vlaganje v razvoj kadra, tako vodstvenega kot strokovnega. Za eno najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih pa velja metoda coachinga, še bolje interni coaching, ki dokazano vpliva na:

• povečanje prihodkov organizacije,
• višjo produktivnost in kvaliteto opravljenega dela,
• višjo agilnost organizacije in
• proaktivnost zaposlenih.

Poleg tega so zaznani pozitivni učinki internega coachinga na timsko delo, zadovoljstvo z delom, jasnost vloge pri delu, odgovornost posameznika, upravljanje stresa, itd.

Interni coaching in sistemi internega coachinga

Obstajajo tudi raziskave, ki se usmerjajo na preučevanje učinkov internega sistema coachinga na organizacijo in zaposlene. Različni raziskovalci izpostavljajo številne pozitivne učinke, ki jih ima implementacija sistema internega coachinga na organizacijo. Dolores Vidal-Salazar idr. (2012) tako ugotavljajo, da je interni sistem coachinga močno povezan z učinkovitejšim izvajanjem strategije na različnih vodstvenih ravneh v celotni organizaciji. Prav tako izboljšuje procese optimizacije v organizaciji in s tem prispeva k večji konkurenčnosti podjetja.

Naj izpostavim tudi učinke, do katerih pride, ko vodje (srednji nivo) delajo z internimi coachi:

• hitrejša rast vodstvenega potenciala,
• višja pripadnosti organizaciji,
• izboljšana komunikacija z drugimi,
• boljša sposobnost reševanja konfliktov in
• višja motivacija ter zavedanje, da so kot vodje odgovorni za rast in razvoj svojih zaposlenih (McKee idr., 2009).

Prav tako so vodje, ki so prevzeli tudi vlogo coacha (uporabljajo elemente coachinga pri vodenju), bolj odporni proti fiziološkim in psihološkim učinkom kroničnega stresa, povezanega z vodstvenimi položaji. Zato ni presenetljivo, da se za ohranjanje učinkovitosti tako vodij kot podrejenih predlaga, da coaching postane del vloge vodij in njihovih navad (Boyatzis idr., 2006).

Omembe vredno je tudi dejstvo, da so se zaposleni, ki so bili vključeni v interni coaching:

• počutili bolj cenjene (68 %),
• bolj motivirane pri delu (54 %)
• verjetnost, da bodo zapustili organizacijo, se je zmanjšala za 39 % (Rose, Rule in Donde, 2006).

Merjenje učinkov internega coachinga

Na podlagi raziskav in praktičnih izkušenj imam eno glavno priporočilo za vsa podjetja, ki so v fazi odločanja za vzpostavitev internega sistema coachinga. Jasno povežite strateške cilje podjetja in namen ter cilje sistema coachinga, tako da bodo planirane aktivnosti podpirale zaposlene na način, da bodo lahko bolj uspešno in učinkovito opravljali svoje delo ter razumeli, kako prispevajo k realizaciji strategije podjetja.

Nadalje je zelo smiselno meriti in spremljati napredek internega sistema coachinga, saj lahko na tak način zagotavljamo dolgoročno investiranje v razvoj coachinga. Kljub temu, da merjenje učinkov prinaša številne prednosti za nadaljnji razvoj in optimizacijo programov internega coachinga, CIPD raziskava (2010) ugotavlja, da le 36 % organizacij meri učinkovitost.

Z merjenjem učinkov internega sistema coachinga dobijo organizacije vpogled v to, kaj deluje dobro in kaj bi lahko delovalo bolje, kar jim lahko služi pri izboljšanju storitev. Na podlagi meritev si lahko vodje internega coachinga/kadrovske službe ustvarijo tudi širšo sliko najpogostejših izzivov, ki jih zaposleni izpostavljajo na coachingih, in definirajo, kje je potreben še dodatni angažma organizacije. Če so, na primer, med pogostimi cilji coachinga nadure, izgorelost, uravnoteževanje osebnega in poslovnega življenja in stres, potem je smiselno, da organizacija pripravi ukrepe za izpostavljene problematike.

Nasploh kot največji izziv pri vzpostavitvi internega coachinga velja vzpostavljanje ravnotežja med definiranjem jasne vloge internega coacha, zmožnostjo merjenja učinka vloge coacha na zaposlene in ohranjanjem kakovosti ter vrednosti odnosa med zaposlenim in coachem. Ugotovitve raziskave predlagajo, da je dobro graditi na zaupanju v interne coache, da njihovo delo posledično lahko ustvarja dodano vrednost in prispeva k boljši učinkovitosti (Anderson idr., 2013).

 Če povzamem, ob vzpostavljanju internega sistema coachinga je smiselno vzpostaviti tudi sistem merjenja storitev coachinga in spremljanje vsaj določenih osnovnih kazalnikov. Kajti le s pomočjo merjenja in spremljanja kazalnikov uspešnosti je podjetje lahko prepričano v kakovost dela internih coachev in njihove storitve. Brez konkretnih empiričnih dokazov o rezultatih coachinga bo podjetje/kadrovska služba težko zagovarjala dodatno vlaganje sredstev in časa v interni sistem coachinga, kar lahko po mojem mnenju pomembno vpliva na sam razvoj internega sistema coachinga.   

Skupaj s psihologom in specializantom psihoterapije Kovačič Jan -om raziskujmo soočanje s spremembami in krivuljo sprememb, ki je univerzalna za vse ljudi in v različnih situacijah. Neka sprememba, predstavlja spremenjene okoliščine, ki imajo pomemben vpliv na nas. Lahko gre za zelo različne situacije:

• izbruh epidemije,
• izgubo dohodka,
• izgubo partnerja,
• izgubo službe,
• ogroženost ali nevarnost vojne
• pojav nasilnega vedenja,
• pojav bolezni,
• reorganizacijo delovnih mest,
• smrt bližnjega,
• večjo telesno poškodbo
• uvajanje novega načina dela,
• zamenjava vodje ali lastnikov v podjetju
• …

Vse opisane situacije predstavljajo spremembo in za vse opisane situacije je značilno, da lahko predvidimo značilno soočanje s spremembami. Tisto, kar bo vedno enako, ne glede na zahtevnost okoliščin, bo trend krivulje. Opisani trend krivulje se lahko zgodi v zelo kratkem času (npr. zahtevna problemska naloga, nekaj ur) ali pa v daljšem časovnem obdobju (npr. žalovanje za izgubo pomembne osebe ali vloge v življenju, nekaj mesecev). To pomeni, da lahko predvidimo značilen potek spoprijemanja s situacijo in značilne vzorce čustvovanja, mišljenja in vedenja v različnih fazah in stadijih spoprijemanja s spremembami. Gre za nekoliko dopolnjeno verzijo Kübler-Ross modela žalovanja. Model predvideva pet korakov žalovanja, v krivulji sprememb pa predvidimo 7 korakov soočanja s spremembami. Doživljanje zahtevnosti (razsežnost in intenzivnost čustvovanja) pa je vedno subjektivno. Popolnoma normalno je, da ob izgubi bližnjega vsi doživimo fazo depresije, morda pa podobno doživlja tudi nekdo, ki ga izgubil del dohodka ali pa je v njegovi službi poteka reorganizacija. Doživljanje čustev je v določeni meri vedno subjektivno in je odvisno od naše osebnosti, izkušenj in okolja v katerem živimo. 

Normalen proces za soočanje s spremembami lahko v grobem razdelimo v tri faze. Z rumeno označeno fazo “odpora”, kjer se pojavi šok zaradi spremenjenih okoliščin. Takrat navadno začutimo čustvo presenečenja in naše razpoloženje zaniha. Kmalu po zaznavni se pojavi naš normalni odziv na stres, aktivirajo se naši obrambni mehanizmi. Najprej se pojavi zanikanje, kjer se slepimo in postanemo selektivno pozorni na vse informacije, ki potrdijo naše zanikanje spremenjenih okoliščin. V našem nezavednem pa se že ustvarja napetost in počasi nastopa faza frustracije, ki je v začetku obarvana z razdiralno čustveno energijo in čustvi jeze.

Sledi z rdečo obarvana faza “doživljanja”, kjer se okrepijo neprijetna čustva, spremeni naš način mišljenja od zanikanja k katastrofiziranju. Frustracija se navadno poglablja. Skladno s katastrofiziranjem se počasi in vztrajno izčrpavamo, nastopa doživljanje strahu in pojavi se depresivno razpoloženje. V depresivnem razpoloženju ljudje potrebujemo veliko sprejemanja in hkrati strukture s strani drugih. Navadno je v tej stopnji zelo pomembno, da se počasi aktiviramo in skupaj s svojimi bližnjimi poskrbimo za počasno aktivacijo. Smiselno je, da skupaj počnemo majhne korake v smeri spremembe, vendar še ni potrebno pričakovati “spremembe”. Pomembno je, da ob depresivnem razpoloženju opazimo vse majhne zmage ter s sprejemajočim odnosom validiramo čustva in počasi osmišljamo spremenjene okoliščine ter možne strategije za spreminjanje.

Sledi z zeleno obarvana faza “obvaldovanja”, ki se začne s pogajanji. Takrat preigravamo različne možnosti in scenarije. Ker nas na začetku še vedno v določeni meri lahko spremlja depresivno razpoloženje, fizična izčrpanost in pesimističen vzorec mišljenja le počasi začnemo sprejemati spremembe in v svoj vsakdan vključujemo smiselne načine obvladovanja situacije. Ko se nabere dovolj pozitivnih izkušenj, pa hitro začne naraščati tudi naša sposobnost spoprijemanja s situacijo. Iz stopnje pogajanj vstopimo v stopnjo sprejemanja odločitve, kjer izdelamo strateški načrt za spoprijemanja s situacijo in začnemo doživljati zanos. Tukaj so prvič primerni nasveti, saj ima oseba dovolj “kapacitet” za aktivno spoprijemanje s situacijo. Ob koncu soočanja s spremembami pa pride do stopnje integracije, kjer smo dokončno prevzeli kontrolo nad situacijo in se naše življenje stabilizira. Čas soočanja s spremembami pa postane nova izkušnja in mnogokrat jo razumemo kot čas osebne rasti.

Opisan proces soočanja s spremembami vam lahko pomaga razumeti sebe in druge v času zahtevnih okoliščin. Še posebej pomembno je, da se krivulje sprememb zavedajo tako zaposleni, kot vodje in pa tudi vsi tisti, ki doživljajo stisko ter njihovi svojci.

Skupaj z organizacijskim psihologom Kovačič Jan -om raziskujmo kako lahko zaposleni pomagajo podjetju v času krize in spoznanja predstavljamo v rubriki “nasveti psihologa”. Cenim vse, ki kljub zahtevni družbeno ogrožajoči situaciji ostajate na delu. Morda vam pride prav kakšna misel, kako lahko vodje krepijo sodelavce in kako lahko sodelavci poskrbijo za svoje psihično zdravje na delovnem mestu. Situacija je zelo resna in neprijetna. Mnogi hodijo na delo, ker je njihovo delo nujno potrebno za funkcioniranje družbe in države. Mnogi hodijo na delo, ker jim je tako odredil delodajalec. Drugi ostajajo doma in delajo od doma ali pa so ostali brez dela. Vsem pa je skupno, da doživljajo stisko. Kaj lahko storimo, če smo v vlogi vodje ali sodelavca, da bi bila stiska nekoliko manjša.

Prvi nasvet bo enak za vse, tako tiste, ki so na delovnem mestu, kot za tiste, kjer dela trenutno ni: “Pomembno je, da v svojem vedenju vidim smisel in se počutim varno.” Smisel nas ohranja pri razumu in nam omogoča, da smo operativni. Pri tem se mi zdi zelo pomembno, da v tej situaciji vsi zaposleni na prvo mesto postavimo svoje zdravje in zdravje drugih ljudi. Le tako se bomo počutili varno.

Če izvzamemo objektivne elemente varnosti, ki jih ocenijo specialisti za medicino dela in inšpekcija, je hkrati pomembna tudi subjektivna presoja. Pri tem najverjetneje obstajajo razlike o tem, kdaj se počutimo varno in kaj smo pripravljeni storiti, kot tudi to, kakšne dolžnosti imamo v poklicu, ki ga opravljamo. Za vse velja, da je pomembno, da poiščemo smisel v delu in vedenju, za katerega se odločamo. Če bo naš smisel močan, potem bomo krepostni in operativni ne glede na odločitev, ki jo sprejmemo povezano z opravljanjem dela. Ostali nasveti psihologa pa so zapisani spodaj…

Kaj lahko storim v vlogi zaposlenega?

Skrb za zdravje. Vedno poskrbite, da se boste na delovnem mestu počutili varno. Naj bo varnost vedno na prvem mestu. Izrazite svoje pomisleke, razložite, kaj vas skrbi in zakaj. Hkrati pa se zavedajte, da se vedno lahko odločite, da ostanete doma, če menite, da ste zboleli in je ogroženo vaše zdravje.

Strpnost. Bodite strpni do svojih sodelavcev in vodij. Menim, da je pomembno, da vsi razumemo, da smo skupaj v tej situaciji, in se drug do drugega vedemo spoštljivo. Tudi vodilni in vodje doživljajo stisko in se spoprijemajo z njo po svojih najboljših močeh. Velika verjetnost je, da ne govorijo o stiski in o rešitvah, ker jih tudi sami še nimajo ali pa jih slabo razumejo. Strpen pogovor brez obtoževanja prinaša več možnosti za uspešno rešitev situacije.

Omejitev socialnih omrežij. Stalno brskanje za informacijami in spremljanje dogajanja nas v veliki meri okupira. Pomembno je, da smo informirani, hkrati pa je pomembno, da smo pozorni na delo in ga opravljamo korektno. Menim, da je smiselno, da omejimo brskanje za informacijami na socialnih omrežjih in tudi prek medijskih portalov. Dostikrat prav brskanje povzroča večjo stisko in bolj burne čustvene odzive, ki pa v tej situaciji niso nujno najbolj zaželeni.

Pohvala. Če delate od doma ali pa ste v podjetju, je pomembno, da se sami pohvalite za opravljeno delo. To boste lažje storili, če boste delovne odgovornosti razdelili na manjše delovne naloge. Opazite priložnosti za “hitre zmage” in si vzemite trenutek, da osmislite, da ste bili uspešni. Podobno svojim sodelavcem in vodjem sporočite pohvalo, če opazite nekaj, pri čemer so bili tudi oni uspešni.

Poskrbite za svoje zdravje in zdravje drugih, najprej fizično, nato pa ne pozabite še na psihično zdravje. Skupaj zmoremo. Ostanite zdravi.